– بهبود برنامه های حفظ و نگهداری کارکنان بوسیله ایجاد جو مناسب در سازمان،
– بهبود تعهد سازمانی از طریق ایجاد تعهد به ارزش های سازمان، مشارکت کارکنان در برنامه های مختلف، بهبود رفتار شهروندی سازمانی^[۸۳] و ایجاد مسئولیت مشترک در انجام کارها،
– بهبود جو سازمان بوسیله کاهش استرس، ایجاد تنوع در ایده ها و نظریات، بهبود اعتماد در سازمان و بهبود یادگیری سازمانی، و
– جذب و نگهداری کارکنان توانمند در سازمان (هارسمن، ۲۰۰۱: ۳۱-۳۲).
۱-۴-۱-۲: فلسفه گرین لیف
تئوری رهبری خدمتگزار مفهوم جدیدی نمی باشد. لاد و لوچر^[۸۴] (۱۹۹۸) معتقدند که همواره رهبرانی بوده اند که به توانمند سازی پیروان خود اهمیت می داده اند، با مهربانی و همدلی با پیروان خود برخورد می کرده اند و منافع شخصی و حرفه ای خود را برای بدست آوردن بهترین نتایج به نفع تمام اعضای گروه قربانی می کرده اند. آن چه که در تئوری رهبری خدمتگزار گرین لیف متفاوت می باشد، این است که گرین لیف خلق جامعه ای خدمتگزار را آرمان و هدف نهایی خود قرار داده است. جامعه ای که تمام اعضای آن بتوانند از مزیت های چنین جامعه ای بهره مند گردند. به عقیده گرین لیف تنها راه دستیابی به این جامعه، داشتن رهبرانی خدمتگزار در تمامی سازمان هایی می باشد که در جامعه پراکنده می باشند. گرین لیف در بیشتر نوشته هایش به تشریح و توصیف فلسفه کاری اش پرداخته است (کوییک^[۸۵]، ۱۹۹۶: ۶-۱۵ و گرین‌لیف^[۸۶]، ۱۹۷۰).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

به عقیده گرین لیف، هدف اصلی سازمان ها خدمت رسانی به جامعه می باشد و برای هرچه بهتر انجام گرفتن این هدف، رویکرد خدمتگزار برای رهبری مورد نیاز می باشد. رویکردی که از یک انتخاب اساسی سرچشمه می گیرد. هانتر(۱۹۹۸) معتقد است که رهبری با اراده شروع می گردد، توانایی ای که می تواند اهداف ما را با اعمالمان هماهنگ کند. گرین لیف به روشنی تفاوت میان رهبری خدمتگزار را با مفاهیم سنتی از رهبری عنوان کرده است. او معتقد است که تفاوت اساسی این است که رهبر خدمتگزار، تأمین نیازهای کارکنانش را در اولویت نخست کاری اش قرار می دهد.
۲-۴-۱-۲: گرین لیف و مک گریگور
گرین لیف نیز فرضیاتی همانند مفاهیم تئوری Y مک گریگور را مطرح کرده است. مک گریگور شش پیش فرض را مطرح کرده است که تئوری Yبر آن اساس بنیان نهاده شده است:
– کار می تواند منبعی برای رضایت شغلی و انگیزش باشد،
– عموم مردم می توانند مسئولیت پذیری را فراگرفته و حتی در پی پذیرش آن نیز باشند،
– توانایی های نوآوری و خلاقیت در تصمیم گیری در تمامی افراد توزیع و پراکنده شده است و الزاماً در انحصار مقامات بالای سازمان نمی باشد،
– اگر فردی خود را به هدفی متعهد بداند، دیگر هیچ نیازی به کنترل بیرونی نمیباشد، زیرا آن هدف نقش یک عامل کنترل درونی را ایفا می کند، و
– خود شکوفایی^[۸۷] یکی از عناصر مهم در رضایت شغلی می باشد و این در حالی است که سازمان های مدرن تنها قسمتی از این توانایی بالقوه کارکنان خود را مورد استفاده قرار می دهند.
مدل رهبری خدمتگزار نیز فرضیاتی مشابه با این تئوری دارد. به عنوان مثال این جمله گرین لیف که سازمان های بزرگ آن طور که باید و شاید به ما خدمت نمی کنند، در واقع بیانگر این فرضیه مک گریگور می باشد که بیشتر سازمان ها نمی توانند از تمامی ظرفیت های بالقوه کارکنان خود بهره لازم را ببرند.
مدل رهبری خدمتگزار گرین لیف، در صورتی که پیروان در جستجوی مسئولیت شخصی نباشند با مشکل مواجه خواهد شد. رهبری خدمتگزار بر این پیش فرض استوار است که کارکنان همواره در جستجوی مسئولیتهای جدید و چالش پذیری در شغل خود هستند. گرین لیف با مک گریگور هم عقیده می باشد که سرزنش زیردستان به دلیل اشتباهاتشان، کاری غلط و اشتباه می باشد و این که سرزنش زیردستان نمی تواند عکس العمل مناسبی از جانب مدیران به شمار رود (فاستر^[۸۸]، ۲۰۰۰: ۲۵).
۵-۱-۲: رهبری تحول آفرین
مفهوم رهبری تحول آفرین^[۸۹] توسط برنز^[۹۰] ارائه گردید. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرآیندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ترقی می دهند، معرفی نموده است (نمانیچ و رابرت^[۹۱]، ۲۰۰۷: ۵۰).
هدف رهبرتحول آفرین، جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی و گروهی می باشد. آن چه که در رهبری تحول آفرین بسیار مهم است، هدف مشترک می باشد. در واقع اهداف رهبر و اهداف پیروان بایستی با یکدیگر مرتبط باشد. برنز، رمز موفقیت رهبران تحول آفرین را این می داند که این رهبران می توانند اهدافی روشن، واضح، استوار و محکم را در ذهن خود پرورش دهند، فراتر از رویدادهای روزانه عمل کنند و همچنین می توانند پیامدها و نقاط بالقوه تغییرات را شناسایی کنند (کینگ^[۹۲]، ۱۹۹۴: ۸). برنز معتقد است که رهبران بیشتر از پیروان خود متعهد به عمل کردن در سطوح ارزشی و نیازهای برتر هستند. از دیدگاه برنز، رهبری تحول آفرین نیازهای موجود در پیروان را شناسایی می کند، ولی به فراتر از این نیازها می اندیشد. رهبران تحول آفرین دارای بینش اند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به تلاش و چالش وا می دارند. وی معتقد است که تنها رهبران تحولی می باشند که قادرند تغییرات را در سازمان های نوین اداره کنند.
رهبری تحول آفرین دارای اشکال گوناگونی می باشد. برنز دو شکل رهبری تحول آفرین را معرفی نموده است: اصلاحی^[۹۳] و انقلابی^[۹۴]. شکل اصلاحی رهبری تحول آفرین شامل تغییراتی متناسب با وضعیت موجود و در تطابق با اصول فعلی می باشد، در حالی که شکل انقلابی رهبری تحول آفرین بسیاری از قواعد و قوانین حرکت فعلی را واژگون می سازد (بیوگر و همکاران^[۹۵]، ۲۰۰۷: ۵۵-۵۶).
رهبران تحول آفرین از موهبت الهی بهره مند هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدایت و رهبری می کنند. یک بعد خیلی مرتبط با موهبت الهی، برانگیختن از طریق الهام است. باس^[۹۶] موهبت الهی را به عنوان یکی از چهار مشخصه رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داد. موهبت الهی یک آتش است، آتشی که انرژی و تعهد پیروان را مشتعل می سازد و نتایجی فراتر و ماورای شرح وظایف آنها ایجاد می کند. این رهبران سعی دارند خصوصیات ایده آل متعالی مانند آزادگی، عدالت و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند. باس معتقد است ایجاد انگیزه در پیروان در جهتی فراتر از انگیزه های شخصی، با هدف منفعت رساندن به گروه و سازمان می باشد. در حقیقت رهبری تحول آفرین فرآیندی برای ایجاد تعهد به اهداف سازمانی و توانمند سازی پیروان برای دستیابی به آن اهداف می باشد.
رهبران تحول آفرین به چند دلیل مؤثر هستند؛ آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای آن ها را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند، احتمالاً قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می انگیزانند. رهبران تحول آفرین درشکل دادن به اهداف راهبردی که توجه پیروان را به خود جلب کند، توانا هستند. رهبری تحول آفرین برای یکپارچه سازی مجدد سازمان جهت پذیرش تغییرات در محیط خارجی وارد عمل می شود. رهبری تحول آفرین ، تفکر مدیریتی مناسبی دارد که انعطاف پذیری استراتژی را ایجاد می کند و سرمایه انسانی^[۹۷] را برای کسب مجموعه مناسبی از مهارت ها جهت پاسخگویی به یک محیط پویا پرورش می دهد. رهبر تحول آفرین همچنین سعی می کند شرایط محیطی را شکل دهد و آن را خلق کند. چنین رهبری به سازمان در پیش بینی تغییرات در محیط خارجی کمک می کند. رهبری تحول آفرین بدون وجود درجه بالایی از پذیرش از طرف ذینفعان داخلی، کارکنان و مدیران وارد عمل نمی شود. رهبری تحول آفرین به دنبال برقراری یک رابطه پویا بین علائق فردی و جمعی می باشد تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد. نتیجه آنست که پیروان رهبران تحول آفرین سطوح بالاتری از تعهد به چشم انداز سازمان، تمایل به انجام کارهای سخت تر، سطوح بیشتری از اعتماد به پیروان و سطوح بالاتری از انسجام را نشان می دهند. رهبری تحول آفرین منجر به خلق شرایط بهتری برای فهم چشم اندازهای راهبردی، رسالت، اهداف و پذیرش آن ها توسط پیروان می شود. رهبران تحول آفرین، اهمیت مأموریت و اهداف شرکت را به طور واضح به کارکنان ابلاغ می کنند. چنین ابلاغ واضح و روشنی، به کارکنان اجازه تلاش سخت و دست یابی به اهداف ماورای شرح وظایف آنها را می دهد. در تشریح تشویق معنوی، باس بیان می دارد که رهبرانی که تشویق معنوی می کنند تمایل و توان این را دارند که به کارکنان راه های جدید نگاه کردن به مسائل قدیمی را نشان دهند، به آنها یاد دهند تا مشکلات را به عنوان مسائلی ببینند که حل می شوند و بر راه حل های منطقی تأکید می کنند. علاوه بر انگیزش الهامی و تشویق معنو ی، رهبران تحول آفرین به پیروان خود توجه ویژه ای می نمایند که نشان دهنده احترام و ارج نهادن به آنهاست و به عنوان مربی خدمت می کنند. رهبران تحول آفرین به آن دسته از رهبرانی گفته می شود که در صددند تا با خلق ایده ها و چشم اندازهای جدید، مسیر تازه ای از رشد و شکوفایی را فراروی سازمان قرار دهند و با ایجاد تعهد دربین کارکنان و مدیران، اعضای سازمان را به منظور کسب آمادگی ها و توانمندی های لازم جهت حرکت در مسیر جدید و فتح قله های بالاتری از عملکرد آرمانی بسیج نمایند. یکی از وظایف بسیار مهم رهبران تحول آفرین، همسو ساختن منافع سازمان و اعضای آن می باشد. باس ادعا می کند که بعضی از رهبران ممکن است کاریزماتیک باشند ولی از نظر تأثیر بر پیروان ممکن است تحول آفرین به حساب نیایند. او معتقد است که ملاحظات شخصی و تحریک هوشی، از نظر ماهیت کاریزماتیک نیستند. اگرچه رهبران تحول آفرین وحدت را در پیروان ایجاد می کنند ولی مهم اینست که آنها اهداف و آرزوهای پیروان خود را تعدیل می کنند(آغاز، ۱۳۸۴: ۱۵-۲۰).
۱-۵-۱-۲: ویژگی های رهبری تحول آفرین
اولیو^[۹۸]و همکارانش( ۱۹۹۱ ) چهار رفتار اولیه ای که رهبری تحول آفرین را تشکیل می دهند معرفی کرده اند که عبارتند از:

• • نفوذ آرمانی: نفوذ آرمانی^[۹۹]رهبرانی را شرح می دهد که به عنوان الگوهایی برای پیروان خود عمل می کنند. در اصل، عامل کاریزما رهبرانی را توصیف می کند که دیگران را ترغیب به پیروی از چشم انداز هایشان می کنند. این رهبران استانداردهای رفتار اخلاقی و معنوی بالائی دارند و کارها را به درستی انجام می دهند.

• • تحریک هوشی: رهبرانی که از تحریک هوشی^[۱۰۰]استفاده می کنند، پیروان را به تلاش برای آزمایش رویکردهای جدید، البته با تأکید بر عقلانیت تشویق می کنند. رهبران تحول آفرین از تحریک هوشی جهت به چالش کشیدن افکار، تصورات، خلاقیت پیروان و شناخت ارزش ها و باورهایشان استفاده می کنند. این امر مستلزم آنست که رهبران، پیروان را درجهت آزمایش دوباره روش های سنتی حل مسأله سوق دهند، در حالی که آن ها را به تلاش در جهت رویکردهای جدید و خلاق برای انجام کارها تشویق می نمایند.

• • انگیزش الهام بخش: رهبر تحول آفرین توجه پیروان را به آینده ای روشن و جذاب جلب می کند. در واقع انگیزش الهام بخش^[۱۰۱]عبارت است از برانگیختن و بالابردن انگیزش درپیروان که به وسیله توسل به احساسات زیردستان انجام می گیرد.

• • ملاحظات شخصی^[۱۰۲]: این عامل نمایانگر رهبرانی می باشد که جو حمایتی ایجاد می کنند و در آن به دقت به نیازهای تک تک پیروان گوش می دهند. رهبران در این حالت در نقش مربی و مشاوری برای پیروان ظاهر می شوند، درحالی که سعی در کمک کردن به پیروان جهت خود شکوفایی دارند و به خودیابی و خود ادراکی پیروان نیز توجه دارند. لذا رهبران تحول آفرین بدین وسیله، ارتباطات دوطرفه را از طریق گوش دادن اثربخش تشویق می کنند.

ضعف عمده مدل رهبری تحول آفرین آنست که که این مدل در برآوردن نیازهای افراد و همچنین توسعه و پرورش آن ها شکست خورده و موفق نمی باشد. در مدل رهبری تحول آفرین تأکید اولیه بر انجام کارها و وظایف می باشد و توجهی به آینده و توانایی های افراد برای به انجام رساندن وظایف بعدی نمی گردد. در رهبری تحول آفرین، رهبر چشم اندازی دارد که تمام سعی و تلاش خود را برای به ثمر رساندن آن انجام می دهد. و آن چه که مهم می باشد اینست که این چشم انداز متعلق به رهبر می باشد و او تمام سعی و تلاش خود را می کند که دیگران را مجبور کند که آنرا تحقق بخشند. تأکید اصلی در مدل رهبری تحول آفرین، رهبر سازمان می باشد و نه پیروان و این در حالی است که رهبران خدمتگزار به تعهدات اخلاقی خود در سراسر سازمان پایبند می باشند.
۶-۱-۲: مدیریت بر مبنای استثناء
رهبرانی که بر اساس مدیریت بر مبنا استثناء^[۱۰۳] فعالیت می کنند بر اشتباهات پیروان و مداخله در زمانی که استانداردها برآورده نشده اند متمرکز هستند. مدیریت بر مبنای استثنا بر دو نوع می باشد:۱ – فعال^[۱۰۴] و ۲- منفعل^[۱۰۵].
رهبرانی که از نوع فعال مدیریت بر مبنای اسثتناء استفاده می کنند، به شدت رفتار کارکنان خود را کنترل می کنند تا بتوانند بوسیله پیش بینی اشتباهاتی که ممکن است رخ دهد، اقدامات اصلاحی را قبل از وقوع اشتباهات انجام دهند. این رهبران ممکن است تغییراتی را در سازمان ایجاد کنند که ممکن است در حال حاضر به آن ها نیازی نبوده باشد و این رهبران با آینده نگری اقدام به این تغییرات نموده اند. ازسوی دیگر، رهبرانی که از شکل منفعل مدیریت بر مبنا استثناء استفاده می کنند، تنها در زمانی دخالت می کنند که قوانین و استانداردها توس کارکنان برآورده نشوند. این رهبران نیز بیشتر انرژی خود را برای حفظ وضع موجود قرار می دهند. به هر حال در هر دو شکل فعال و منفعل مدیریت برمبنای استثناء، رهبر از ساز وکارهایی مانند: قوانین و رویه ها، تنبیه و بازخورد منفی برای شکل دهی به عملکرد استفاده می کنند. در اصل در هر دوی این ها از الگوی تقویت منفی بیشتری نسبت به تقویت مثبت استفاده می گردد (واشینگتون، ۲۰۰۷: ۱۸-۱۹).
۷-۱-۲: رهبری بی تفاوت
رهبری بی تفاوت^[۱۰۶] غیر فعال ترین نوع رهبری به شمار می رود. منظور از رهبری عدم مداخله، آزاد گذاشتن پیروان در زمان عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن می باشد. در این حالت رهبران از تصمیم گیری خودداری کرده و مسئولیت ها را واگذار می کنند. در رهبری بی تفاوت انگیزش و رضایت پیروان به حداقل ممکن می رسد. شاخص های مهم این سبک رهبری عبارتند از:
– اجتناب از تصمیم گیری،
– واگذاری مسئولیت ها،
– عدم مداخله در مشاجراتی که در سازمان به وجود می آید، و
– نشان دادن علاقه کم به دانستن آن چه که در سازمان رخ می دهد.
۸-۱-۲: رهبری تبادلی:
در پیوستار رهبری، رهبری تبادلی^[۱۰۷] درست در نقطه مقابل رهبری تحول آفرین قرار دارد. ابعاد رهبری تبادلی از تئوری و تحقیقات باس( ۱۹۸۵ ) نشأت می گیرد. این سبک رهبری با ویژگی هایی مانند: ریسک گریزی، اتکا بر اقتدار بوروکراتیک، کارمحور و توجه به پاداش و تنبیه توصیف می گردد. باس در سال ۱۹۸۵ پاداش و تنبیه را به عنوان دو بعد اساسی در رهبری تبادلی مطرح نمود. وی معتقد است که عامل اول پاداش مشروط و عامل دوم مدیریت بر مبنای استثناء می باشد.
در رهبری تبادلی شرایطی ایجاد می گردد که رفتارهای اخلاقی ارزش شمرده نمی شود. اساساً در این مدل از رهبری، زیردستان به این نکته پی برده اند که آن ها بایستی آن چه را که مافوق شان از آن ها می خواهد به انجام برسانند؛ درست یا غلط، خواسته های مدیران در درجه اول اهمیت قرار دارد. فراتر از خواسته های مشتریان و یا ملاحظات اخلاقی ، مدیریت به عنوان مشتری عمده سازمان محسوب می گردد.
۹-۱-۲: تئوری رهبری خدمتگزار پترسون
پترسون^[۱۰۸](۲۰۰۳) تئوری کارکردی در زمینه رهبری خدمتگزار را ارائه کرد. وی در این تئوری با تعریف ارزش های رهبری خدمتگزار، ارزش هایی که او آن ها را سازه های^[۱۰۹] رهبری خدمتگزار نامید، برشمرد که زمینه ساز تحقیقات بسیاری در این زمینه شده است. طبق نظرات پترسون و راسل( ۲۰۰۴ ) رهبری تحول آفرین تمرکز رهبر را برسازمان نشان می دهد و برای توضیح رفتارهایی که ماهیتأ نوع دوستانه می باشند، کافی به نظر نمی آید و این در حالی است که تئوری رهبری خدمتگزار بر پیروان تمرکز کرده و این چنین رفتارهایی را به روشنی نشان می دهد. پترسون رهبری خدمتگزار را به این شکل تعریف می کند: رهبران خدمتگزار، رهبرانی هستند که بر پیروان خود توجه دارند. لذا به موجب آن پیروان از اولویت های نخست سازمان به حساب می آیند و ملاحظات سازمانی در درجه دوم اهمیت قرار می گیرند. عوامل تشکیل دهنده رهبر خدمتگزار فضایلی هستند که از ویژگی های اخلاقی پسندیده در یک فرد به حساب می آیند. سازه های رهبری خدمتگزار طبق نظریات پترسون عبارتند از: عشق الهی^[۱۱۰]، تواضع و فروتنی^[۱۱۱]، نوع دوستی^[۱۱۲] ، اعتماد، چشم انداز، خدمتگزاری.

• عشق الهی:وینستون^[۱۱۳](۲۰۰۲) معتقد است که این عشق، عشق به مفهوم اخلاقی، اجتماعی و معنوی می باشد. این عشق سبب می گردد که رهبران، هرفرد را تنها به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف در نظر نگیرند، بلکه هر فرد به عنوان یک انسان کامل، انسانی با نیازها، خواسته ها و تمایلات گوناگون دیده شود. راسل و استون معتقدند که این عشق برای رهبران خدمتگزار قطعی و غیرمشروط به حساب می آید (دنیس^[۱۱۴]، ۲۰۰۴: ۱۸-۱۹).