۶-۵-۱۱-۲ آموزش
از نظر نیکلاس ساختار آموزشی سه مرحله‌ای برای توانمندسازی کارکنان وجود دارد که:

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

مرحله اول:آن تحلیل توانایی های حاضر کارکنان و کمک به آنان برای کارکردن با حداکثر استعداد است.
مرحله دوم : به‌کارگیری تکنیک های آموزشی توسط مدیران برای به‌کارگیری کارکنان که فراتر از توانایی های فعلی آنان است.
مرحله سوم : دستیابی به تعهد کارکنان از راه به اشتراک گذاردن نظرها و ارزشها که با کامل شدن این مرحله ، توانمندسازی حاصل می شود.
مشارکت نیز فراگردی است که از راه آن ، افراد به دگرگونی دست می یابند . آنها تغییر را خود پدید می آورند و جزئی از تغییر به شمار می آیند و با تغییر، بودنهای خود را به شدنهای دلخواه تبدیل می‌سازند‌(طوسی، ۱۳۷۰: ۶ ).
یکی از روش های اجرایی توانمندسازی‌، خودمدیریتی یا کارهای گروهی است. کار برروی پروژه گروهی، باعث گسترش محدوده و مرز میان اعضای تیم و انگیزش کارکنان می شود. خودمدیریتی نیز موجب ایجاد شرایطی برای بهبود عملکرد می‌شود‌.
یک تعریف جامع از مشارکت کارکنان‌، شامل چهار جزء کلیدی است:
۱- قدرت: که شامل مجهزکردن افراد با اختیارهای کافی برای تصمیم گیری است‌.
۲- اطلاعات : دسترسی به اطلاعات مناسب برای گرفتن تصمیم‌های موثر حیاتی است‌.
۳- دانش و مهارت : تاثیر مشارکت کارکنان در اثربخشی سازمان، در حد میزان برخورداری کارکنان از دانش و مهارت لازم برای تصمیم گیری خوب است.
۴- پاداش : که اثر زیادی برای درگیرکردن کارمندان در سازمان می تواند داشته باشد‌.
هرچه این چهارجزء بیشتر به سمت سطوح پایینی سازمان، انتقال داده شوند، مشارکت کارکنان بیشتر می‌شود(‌محمدزاده، ۱۳۷۵ :۵۳۳ ).
یکی از استراتژی‌های مهم تغییر سازمانی، استراتژی سهیم کردن در قدرت است که ارزشها و مفروضاتی را تثبیت می‌کند و حمایت برای تغییر پیشنهاد شده را باعث می شود. این فرایند کند است اما به تعهد بالا می انجامد. این روش بر مبنای تواناسازی است و ماهیت مشارکتی دارد و روی دخالت دادن دیگران در بررسی نیازها و ارزشها، هنجارهای گروهی و هدفهای عملیاتی تکیه می کند. عامل تغییر، افراد دیگری را که باهم کار می کنند تا به اتفاق نظر درمورد حمایت از تغییر لازم دست یابند، در قدرت سهیم می سازد. مدیرانی که از سهیم کردن دیگران در قدرت به عنوان روشی برای تغییر برنامه‌ریزی شده‌، استفاده می کنند، به قدرت مرجعیت و مهارتهایی نیاز دارند تا به گونه‌ای موثر با دیگران، در موفقیتهای گروهی کار کنند‌. آنها باید بتوانند به دیگران اجازه دهند تا در تصمیم گیریهایی مشارکت کنند که بر ماهیت تغییر برنامه ریزی شده و روش اجرای آن اثر می گذارد. به سبب اینکه مشارکت، سطح بالایی از درگیری ذهنی و عاطفی را می طلبد، یک استراتژی آموزش دوباره، بطور رسمی، اغلب بسیار وقت‌گیر است، اما به احتمال زیاد به درونی شدن تغییر و پایداربودن آن منجـر می‌شود.
۷-۵-۱۱-۲ تحول در کمیت نیروی انسانی و کوچک سازی سازمان
کوچک سازی سازمان یکی از مباحث ساختار سازمانی است که گاهی تحت عنوان “تعدیل نیروی کار” نیز مطرح می گردد. کوچک سازی مبحث جدیدی در سازمان نیست و از گذشته، شرکتها بویژه زمانی که سودآوری شان روند نزولی می یافت اقدام به کاهش نیروی کار می کردند. عمده اهداف شرکتها از کوچک سازی کاهش هزینه ها، ارتقای کارائی و حفظ سطح قابل قبول سودآوری برای سهامداران بوده است(اسمیت،۲۰۰۶).
۸-۵-۱۱-۲ تصمیم سازمان برای کوچک سازی
سازمانها به طور سنتی به منظور کاهش هزینه ها، ارتقای کارائی و حفظ سطح قابل قبول سودآوری برای سهامداران خود اقدام به کوچک سازی می کنند. به این ترتیب که کوچک سازی با کاهش هزینه های عملیاتی از طریق حذف نیروی انسانی به دنبال نشان دادن سود بالاتر برای شرکت است(اسمیت،۲۰۰۶).
سازمانها تنها به علت فشارهای بازار محکوم به کوچک سازی نیستند. نتایج بررسی ها نشان می دهد که از اهمیت شرایط عمومی اقتصاد به منزله منطق کوچک سازی کاسته شده است. اکنون کوچک سازمانی به دلایلی همچون استفاده بهتر از کارکنان، واگذاری امور به خارج از سازمان، تعطیلی کارخانجات، ادغامها، خود کار کردن و استفاده از فناوری جدید صورت می گیرد(پالمر و دیگران، ۲۰۰۷).
مابرت و چمنر معتقدند اهداف سازمانها برای کوچک سازی را به صورت زیر دسته بندی می کنند:
۱٫تصمیمات عمدی و آگاهانه
۲٫کاهش نیروی انسانی که اغلب به طور نامناسب در سطوح مدیریت صورت می گیرد
۳٫به سبب اهداف اثربخشی و کارائی
۴٫تغییرات در فرایند کار
به هر تقدیر اکنون بسیاری سازمانها چه در اثر فشارهای خارجی و چه دلایل درون سازمانی به سمت تغییرات بنیادی در ساختار سازمانی رفته اند و اقدام به کوچک سازی کرده اند. کاهش هزینه، نظارت بیشتر و توسعه سازمان است که آن را قادر می سازد تا نسبت به تغییرات بازار در یک دوره زمانی کوتاه مدت بهتر واکنش نشان دهد(تامبونان، ۲۰۰۵).
۹-۵-۱۱-۲ اثرات بلندمدت کوچک سازی سازمان
انجام دادن موفقیت آمیز برنامه کوچک سازی بستگی به چگونگی اجرای آن دارد. مدیریت نباید به مقوله کوچک سازی به منزله یک عمل کوتاه مدت بنگرد بلکه آن را باید به سان برنامه ای راهبردی بداند که منجر به یک مزیت رقابتی در بلندمدت خواهد شد. این امر تلاشهای کوچک سازی را هماهنگ و برنامه ریزی شده خواهد کرد(فلدمن و دیگران،۲۰۰۶).
اگر برنامه کوچک سازی بدون برنامه تفصیلی باشد موفقیت آن در بلند مدت سوال برانگیز خواهد بود. مسائلی که منجر به بی اعتمادی بین مدیریت رده بالا و کارکنان باقیمانده، اعتبار تلاشهای کوچک سازی را مورد تردید قرار می دهد. برای جلوگیری از کندی پروژه کوچک سازی، تیم بررسی کننده باید زبده و فعال و طرح آنها نمایانگر خواسته ها و علائق تمامی اعضای سازمان باشد. این مهم است که کارکنان ببینند که مدیریت به خواسته و نیاز های آنها به دقت توجه می کند(اسمیت،۲۰۰۶).
به عنوان نمونه شرکت زیراکس بازرا عمده سهام خود را در دهه ۱۹۸۰ از دست داد. اما زمانیکه مدیران عالی با شرایط سخت شرکت مدارا کردند مشکلات سازمان حداقل شد. چیزی که مدیران ارشد از کارکنان استنباط کردند فهم بیشتر و تمایل به تبعیت آنها از مدیریت برای حفظ سازمان بود(پرتر، ۱۹۹۸).
بدون وفاداری تک تک کارکنان موفقیت کوچک سازی سوال برانگیز است. تونلی و فلدمن در مورد احساس وفاداری آنها مصاحبه ای انجام دادند و در این مصاحبه در پی این بودند که در چنین شرایطی چه انتظارتی از کارفرمایان خود دارند. برخی نظرات بیانگر این است که سازمان در برابر آنچه اتفاق خواهد افتاد باید صادق و شفاف باشد. تجربه نشان می دهد به مدت کوتاهی بعد از سازماندهی مجدد و حذف برخی کارکنان، افراد باقی مانده احساس می کنند که این سازمان دیگر محل خوبی برای کار کردن نیست و اگر شغل مناسبی پیدا کنند سازمان را ترک خواهند کرد. با بررسی تجربه تلفیق و ادغام در خلال دوازده سال می توان نتیجه گرفت تغییرات گسترده و یکباره در فرهنگ شرکت، مسیر کار را تخریب می کند و در مورد امنیت شغلی نگرانی ایجاد می کند. این عوامل درنهایت منجر به کاهش حس وفاداری به سازمان می شوند(ایزدخواه،۱۳۸۶).
بدیهی است کوچک سازی به تنهائی کافی نیست. کوچک سازی مانند بیماری بی اشتهائی می تواند سازمان را بدون منطق لاغرتر کند. بنابراین، کوچک سازی الزاما سازمان را سالمتر نمی کند. لذا در زمینه ارتباط کوچک سازی با بهره وری و اثربخشی سازمانی باید پژوهشهای بیشتری صورت گیرد. تنها به واسطه اینکه سازمان کوچک است، الزاما به مفهوم کاراتر بودن آن و اثربخشی هزینه نیست. در برخی موارد تحقیقات نشان داده است که سلامت مالی سازمان براثر کوچک سازی کاهش می یابد. برعکس، برخی از سازمانها نیز به واسطه کوچک سازی بهره وری و سودآوری را افزایش داده اند(فرناندو، ۲۰۰۱).
معیار کوچک سازی در اوایل دهه ۱۹۹۰ عبارت بود از طرح کاهش تعداد واحدها از طریق اخراج کارکنان، سازماندهی مجدد، سرمایه گذاری مجدد و ورشکستگی. تعیین راهبرد مناسب در کوچک سازی نوعی ضرورت است و بدون آن نباید انتظار درمان تمامی دردها را داشت. برخی از سازمانها در بحث کوچک سازی دچار اشتباه شده، بیش از اندازه نیروی کار خود را اخراج کرده اند و سپس مجبور شدند تعدادی از آنها را دوباره به عنوان مشاور استخدام کنند(فریزر، ۲۰۰۶).
۱۰-۵-۱۱-۲ توسعه برنامه ها برای موفقیت کوچک سازی
وجود برنامه ای تفصیلی و مفید برای کوچک سازی ضروری است. متاسفانه برخی سازمانها کوچک سازی سازمان را بدون توجه به پیامدهای آن انجام می دهند. نویسندگان معتقدند کوچک سازی به دلایل زیر در برخی شرکتها عملکرد مطلوبی ندارند:
۱٫سازمانها در اعمال سیاستهای کوچک سازی، مشکلات منابع انسانی را مدنظر قرار نمی دهند.
۲٫سازمانها بیش از اندازه از مشاوان خارجی و اشخاص ثالث استفاده می کنند و کمتر به آموزش مجدد افراد توجه دارند.
۳٫هنگامی که سازمانی کوچک می شود بار اضافی به نیروهای صف و ستاد که فرصت اندک و تجربه کمی برای انجام کار دارند منتقل می شود.
۴٫هنگامی وضعیت شرکتها سخت تر می شود که شبکه های ارتباطی گذشته قادر به پاسخگوئی نباشد و عملا بین سطوح مختلف سازمان ارتباط مناسبی برقرار نشود.
۵٫غالبا کوچک سازی منجر به بهره وری و کیفیت نمی شود، چون هیچ برنامه ای وجود ندارد که بگوید چگونه باید با نیروی کاهش یافته کار انجام گیرد.
۶٫کوچک سازی امنیت شغلی را از بین می برد، در چنین شرایطی وفاداری افراد به سازمان کاهش یافته، اغلب برای کسب درآمدهای بیشتر دایما از یک سازمان به سازمان دیگر منتقل می شوند.
فلدمن و دیگران بر امنیت شغلی کاهش یافته ناشی از سازماندهی مجدد و سطح پائین تعهد توجه دارند و از طرف دیگر مابرت و چمنر موضوع توسعه یک برنامه تفصیلی خوب برای آموزش مجدد کارکنان مازاد را بررسی کردند. آنان معتقدند با انجام دادن این کار نیازی به استخدام مجدد نخواهد بود. به عبارت دیگر، استخدام مشاوران یا استخدام مجدد کارکنان ضروری نخواهد بود. روش دیگر موفقیت در برنامه های کوچک سازی حفظ هزینه های مربوط به برنامه های حمایتی در سطح پائین است. با انجام این کار سازمان باید برنامه های اجباری ترک خدمت را به جای برنامه های اختیاری در پیش گیرد.
هنگامی که برنامه های اختیاری اجرا می شود این برنامه اغلب به وسیله افرادی استفاده می شود که از بیشترین برنامه های حمایتی برخوردارند. مشکل دیگر این برنامه های این است که معمولا کارکنان کلیدی سازمان را ترک می کنند و موجب بلا تصدی شدن مشاغل کلیدی سازمان می شوند. اغلب برنامه های کوچک سازی به مدت زمان طولانی تر نسبت به زمان پیش بینی شده نیاز دارد. با داشتن یک زمان بندی دقیق برای کوچک سازی، مدیریت قادر به کاهش سطوح اضطراب و نگرانی کارکنان مازاد می شود(بل و آلبو،۲۰۰۵).
هزینه های پنهان از قبیل افزایش هزینه های کیفیت ناشی از دوباره کاری، ماشین آلات اسقاطی و همچنین اضافه کار پرداختی به کارکنان که به واسطه حجم کار فزاینده انباشته شده یکی از مسائل همراه با کوچک سازی است. با بهره گرفتن از جدول زمانبندی موثر و ایجاد ارتباط صادقانه با کارکنان می توان بر این مسائل فائق آمد. دیدگاه های نهائی برای موثر کردن تلاشهای کوچک سازی این است که بتوان هزینه ها را کارا نمود. بدون استقرار نظام نظارتی در سازمان برای پیگیری فهرست حقوق، اضافه کار و سایر هزینه های ناشی از آن، کلیه تلاشهای کوچک سازی بی ثمر خواهند شد(فلدمن و دیگران، ۲۰۰۶).
۱۱-۵-۱۱-۲ تحول نیروی انسانی و مهندسی مجدد منابع انسانی از طریق فناوری اطلاعات
مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تاثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است . این رویکردهای جدید شامل «مدیریت کیفیت جامع (TQM)» ، «تمرکز بر روی مشتریان» و جدیدترین آنها «مهندسی مجدد فرایندها (BPR)» هستند. مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی، استراتژی رقابت سازمان را با پردازشهای درونی و کارکنان آن مرتبط می کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین ابزارهای ارتباطی برقرار می شود.