ذی نفعان کلیدی
فرهنگ
رقبا
اهداف
استراتژی
سیستم ارزیابی عملکرد
رفتار مدیران
قانون و دولت
نمودار ۲-۵- مدل تحلیل ذینفعان
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال میکنند و ذی نفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند واز این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می کند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

مدل تعالی سازمان
یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد مدل تعالی سازمان (EFQM)^[45] است. همانطور که در نمودار (۲-۶) مشاهده می شود ، این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد . تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرمهایی هستند که مدیران می توانند از آن برای رسیدن سریعتر به نتایج آتی استفاده کنند.
یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارتها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه های مختلفی می توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوانها ، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند. (نلی ، کنّرلی^[۴۶] ، ۲۰۰۰)

نمودار ۲-۶- مدل تعالی سازمان
مدل مدوری و استیپل ^[۴۷]
این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است که در نمودار(۲-۷) نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام۱).
در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند. سپس انتخاب شاخصهای مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام ۳).
بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام۴).
در گام بعد ، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام۶) (مدوری ،استیپل^[۴۸] ، ۲۰۰۰) .
گام ۱ گام۲ گام۳ گام۴ گام۵
عوامل موفقیت سازمان
انتخاب شاخصها
ممیزی
به کار گیری شاخصها
شبکه ارزیابی عملکرد
گام ۶
نگهداری و بازنگری دوره
نمودار ۲-۷- متد ممیزی و ارتقای سیستم ارزیابی عملکرد
برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنماییهای ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد ، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود . همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخصهای عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخصهای عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند.
۲-۲-۱-۶- راهنمایی های انتخاب شاخصهای عملکرد
در زمینه انتخاب شاخصهای مناسب برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد، برخی محققان راهنمایی ها و پیشنهاداتی را مطرح کرده اند. برای مثال «گلوبرسون»^[۴۹] یکی از محققانی است که در این زمینه راهنمایی های ارزنده ای را ارائه کرده است. پیشنهادات او در زمینه شاخصهای عملکرد به شرح زیر می باشد:
شاخصهای عملکرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند.
شاخصهای عملکرد باید امکان مقایسه سازمانهایی را ایجاد کند که دریک صنعت مشابه فعالیت می کنند.
هدف هر یک از شاخصهای عملکرد باید واضح و روشن باشد.
گردآوری اطلاعات و روش های محاسبه هر یک از شاخصها باید به روشنی تعریف گردند.
شاخصهای عملکرد نسبتی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند.
شاخصهای عملکرد باید تحت کنترل واحد سازمانی مورد ارزیابی باشند.
شاخصهای عملکرد بایستی از طریق مباحثه و بررسی نظرات افراد درگیر نظیر مشتریان، کارکنان و مدیران انتخاب شوند.
شاخصهای عملکرد عینی نسبت به شاخصهای ذهنی ارجحیت دارند.
همچنین «ماسکل»^[۵۰] یکی دیگر از محققان، نیز هفت اصل زیر را برای شاخص های سیستم ارزیابی عملکرد پیشنهاد می کند که عبارتند از:
شاخصها باید به طور مستقیم به استراتژی شرکت مربوط شوند.
شاخصهای عملکرد غیر مالی نیز باید مورد توجه قرار گرفته و انتخاب شوند.
باید به این نکته توجه کرد که شاخصهای عملکرد در موقعیتهای مختلف متفاوتند. به بیان دیگر یک شاخص برای تمامی واحدها و یا سازمانها مناسب نیست.
این موضوع درباره شاخصها حائز اهمیت است که با تغییر محیط، شاخصها نیز تغییرمی یابند.
شاخصهای عملکرد باید برای استفاده آسان و ساده باشند.
شاخصهای عملکرد باید بازخور سریعی را ارائه دهند.
شاخصهای عملکرد باید به گونه ای طراحی شوند که بهبود مستمر را موجب گردند و تنها به نظارت و کنترل ساده اکتفا نکنند.
۲-۲-۲- مفاهیم کلاس جهانی سازمانها