۶-۱-۲ رهبری مراوده ای و رهبری تحول‌آفرین (دو رویکرد متفاوت)
برنارد بس در مقاله خود تحت عنوان«از رهبری تبادلی تا رهبری تحول آفرین» درباره تفاوت این دو نوع رهبری چنین بیان می کند: پرجاذبه بودن از دیدگاه کارکنان، عامل اصلی برای رهبر تحول آفرین شدن است. رهبران پرجاذبه از قدرت و نفوذ زیادی برخوردار هستند. این نوع رهبران در رابطه با کارکنان خود نقش الهام بخش را ایفاء می کنند و همراه ارائه ایده، در آنها شور و شوق خاصی ایجاد می کنند تا به نتایج فوق العاده و همراه با تلاشهای برجسته دست یابند. در مقابل ویژگی پرجاذبه بودن رهبران تحول آفرین، رهبران تبادلی از قدرت پاداش اقتضایی برخوردار هستند(موغلی،۱۳۸۴).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

رهبری تبادلی بر مبنای این عقیده است که رابطه میان رهبر و پیرو شکلی از یک مبادله است، با تصور اینکه افراد اساساً ابزاری و قابل محاسبه هستند. رهبران تبادلی اساساً به نیازهای پیروان خود(عوامل بهداشتی) توجه دارند، و کسانی که از این رهبران تبعیت می کنند از ارضاء نیازهای خود رضایت دارند. این رهبران تنها به مبادله پاداش در برابر عملکرد خوب می پردازند و میزان دستیابی به اهداف را تعیین می کنند(کی و وی آی^[۲۴]، به نقل از یعقوبی، ۱۳۸۹)
بنابراین رهبران تبادلی پیروان شان را بوسیله تبین الزامات نقش و کار در جهت دستیابی به هدفها، راهنمائی می کنند یا بر می انگیزانند.
رهبران تبادلی از مدیریت بر مبنای استثناء استفاده می کنند، یعنی اقدامات، انحراف از معیارها، قوانین و مقررات را جستجو و کنترل می کنند و بر این اساس اقدام اصلاحی انجام می دهند. اما رهبران تحول آفرین از توانایی الهام بخشی از کارکنان خود انتظارات بالایی دارند. مطالعات و پژوهشها نشان داده که بین انتظارات رهبر و عملکرد بالا رابطه مثبت وجود دارد و هر قدر انتظارات رهبر از پیرو در سطح بالای باشد، پیروان انتظارات رهبر را با عملکرد سطح بالا پاسخ می دهد(موغلی، ۱۳۸۴).
رهبران تبادلی مسؤلیتها را واگذار و در بسیاری از موارد از اتخاذ تصمیم اجتناب می کنند. بنابراین از این نظر به کار و رابطه با کارکنان توجه اندکی می کنند. در حالیکه رهبران تحول آفرین حتی به تفاوتهای فردی توجه می کنند. این نوع رهبران با تک تک کارکنان خود ارتباط برقرار می کنند و اقدام به هدایت و سرپرستی و راهنمایی آنها می کنند و از آنان انسانهایی خود بالنده می سازند و توانمندیهای آنان را توسعه و گسترش می دهند.
رهبران تحول آفرین به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی را با زیردستان برقرار می کنند. این مدیران کارکنان را تشویق می کنند که از نیازهای شخصی خود فراتر رفته و در راستای تمایلات گروه/سازمان کار کنند. این رهبران زیردستانشان را بر می انگیزند تا آنچه را که در توان دارند انجام دهند(بورک و کولینز، به نقل از یعقوبی، ۱۳۸۹)
در حالیکه رهبران تبادلی کارکردشان بیشتر مبتنی بر مبادله هزینه – سود بین رهبر و پیرو و نظارت بر کارکنان است. به نقل از اینگرام (۱۹۹۶)رهبران تحول آفرین و تبادلی بر روی اهداف متفاوتی تأکید می کنند به طوری که رهبران تبادلی به عواملی از قبیل کنترل و ثبات برنامه ها علاقه مندند و رهبران تحول آفرین بیشتر علاقه مند به توسعه ارزشها، اعتقادات، مفاهیم مشترک و معتقد به اهداف مشترک هستند.
شایان ذکر است که با وجود تفاوتهای که بین دو سبک رهبری تحول آفرین و تبادلی وجود دارد بسیاری از محققان و متفکران به استناد شواهد تجربی و نیز یافته های پژوهشی اعتقادشان بر این است که این دو سبک رهبری علی رغم تفاوتهای که دارند، نقطه مقابل هم نبوده بلکه مکمل یکدیگرند.
هُول و آوویو خاطر نشان می سازند بر عکس تمایزی که برنز(۱۹۷۸) بین رهبری تحول آفرین و تبادلی قائل می شود این دو نوع رهبری به عنوان دو انتهای یک پیوستار ودر نقطه مقابل یکدیگر نبوده، بلکه مکمل یکدیگرند و یک رهبر می تواند همزمان رفتارهای هر دو سبک را به میزان متفاوت از خود به نمایش بگذارد(همان منبع).
۷-۱-۲ رویکردهای رهبری تحول آفرین
در این بخش تلاش می شود تا از میان تمامی نظریاتی که در زمینه ی رهبری تحول آفرین ارائه گردیده است، چهار نظریه برجسته با توجه به ویژگی های هر یک مورد بررسی قرار گیرد.
۱-۷-۱-۲ نظریه رهبری تحول آفرین برنز(۱۹۷۸)
از نظر برنز، رهبری تحول آفرین فرایندی است که در آن رهبران و پیروان همواره در تلاشند تا توان روحی و قوای انگیزشی یکدیگر را به سطوح بالا تری ارتقاء دهند. رهبر تحول آفرین همواره در تلاش است تا با شناسایی، تحریک، و فعال کردن مراتب بالاتری از سطوح نیازمندی و انگیزش پیروان، آنها را به سوی شکوفا ساختن و فعلیت بخشیدن حداکثر استعداد های خویش سوق دهد و در ادامه، در مقابل مشاهده و دریافت بازخور مناسب از پیروان، رفتار و عملکرد خویش را نیز تعدیل کند. در فرایند رهبری تحول آفرین، چنین روابط متقابل و رو به رشدی پیوسته بین رهبر و پیروان در جریان است(سنجقی، ۱۳۸۰).
۲-۷-۱-۲ نظریه رهبری تحول آفرین بنیس و نانوس^[۲۵] (۱۹۸۵)
این دو دانشمند موفق شدند در پایان تحقیقی گسترده و میدانی، که طی آن عملکرد ۹۰ نفر از رهبران پویا و کارآمد سازمانی مورد مطالعه قرار گرفته بود، پنج رویکرد یا شگرد خاص را به مثابه وجوه مشترک کیفیت عمل این رهبران، که حاکی از رمز موفقیت آنان بوده است، شناسایی نمایند. در ذیل چکیده ای از هر یک از این وجوه مشترک ارائه می شود.
۱- تمامی رهبران مورد مطالعه، چشم انداز روشن و نوید بخشی را فرا روی سازمان های خویش نهاده و درصدد بوده اند تا انرژی جمعی اعضای سازمان را در جهت رسیدن به چشم انداز مورد نظر هماهنگ و هدایت کنند.
۲- رهبران مورد نظر موفق شده اند با پیش گرفتن جهت گیری مشخصی در روند حرکتی سازمان، هنجارها و ارزش های جدید را در قاطبه ی اعضای سازمانی حاکم گردانند و در راستای آن منابع انسانی سازمان را به منظور رسیدن به هویت جدید سازمانی بسیج کنند.
۳- رهبران تحول آفرین همواره در صدد بوده اند تا مراتب تعهد و دلسوزی اعضای سازمانی را در خصوص پیشبرد برنامه ی مورد نظر فزونی بخشند و اعتماد قلبی آنان را نسبت به موفقیت این برنامه ها جلب کنند.
۴- دانشمندان یاد شده ویژگی اعتماد سازی را در زمره رموز موفقیت رهبران تحول آفرین ذکر کرده و بر این نکته تأکید داشته اند که رهبران مورد مطالعه توانسته اند با برقراری حالت اعتماد عمومی در سطح سازمان به نوعی انسجام مطلوب سازمانی دست یابند.
۵- رهبران مورد مطالعه همواره کوشیده اند تا تصویر مثبت و خوشایندی را از قابلیت ها و توانمندی های خویش به نمایش گذارند و خود را از هر نظر وقف انجام دادن مأموریت ها و پیشبرد اهداف سازمانی جلوه دهند. این رهبران در عین حال، اهتمام بسیاری در زمینه ی فراگیری دانش جدید و توسعه ظرفیت های دانش اندوزی سازمان به کار بسته اند.
بنیس و نانوس در جمع بندی کلی از یافته های خود بر این نکته تأکید دارند که: عامل اصلی در رهبری، برخورداری از ظرفیتی است که بتواند معانی مطرح در روابط حاکم بر اعضای سازمانی را تحت تأثیر قرار دهد و سازماندهی کند(سنجقی، ۱۳۸۰).
۳-۷-۱-۲ نظریه رهبری تحول آفرین تی چی و دیوانا^[۲۶] (۱۹۹۰)
این دو دانشمند با تمرکز بخشیدن به تلاش های تحقیقاتی خود بر چگونگی تغییر و تحول در شاکله کلان سازمان ها، فرایند خاصی را شامل سه مرحله متمایز ارائه کرده و سعی داشته اند کارکرد رهبران تحول آفرین را در هر مرحله به تفکیک و به شرح زیر مشخص کنند:
۱- نمایان ساختن مراتب نیاز سازمان به تحول: در اینجا رهبران تحول آفرین به مثابه بانیان و مبتکران اصلی تغییر و تحول در صدد خواهند بود تا، با برهم زدن خواب خوش اعضای سازمانی، تداوم وضعیت موجود را از هر نظر زیانبار و غیر قابل تحمل جلوه دهند و در عین حال، مراتب نیاز واقعی سازمان را به تغییر و تحول نمایان سازند.
۲- ایجاد چشم انداز: کارکرد یک چشم انداز مطلوب را می توان به مثابه نقشه راهنمای مفهومی در نظر گرفت که هدایت گر حرکت سازمان به سمت هدف های آرمانی است. از نظر این دو دانشمند، ایجاد چشم انداز مطلوب را نمی توان تنها محصول کار فرد رهبر تلقی کرد، بلکه باید آن را به عنوان برایند نظریات گوناگون متخصصان درون سازمان به حساب آورد.
۳- نهادینه سازی تغییرات: در این مرحله رهبران تحول آفرین خواهند کوشید با گزینش و به خدمت گرفتن افراد و متخصصان جدیدی از خارج سازمان، تمامی زنجیره های مفقوده را تکمیل، و در غایت تحول، بافت انسانی جدیدی را بر عرصه فعالیت های سازمانی حاکم کنند. این دو دانشمند در بخش دیگری از ارائه یافته های خود، ویژگی های چندی را برای توصیف رهبران تحول آفرین برشمرده اند که پرداحتن به آن خارج از حوصله این تحقیق است(سنجقی، ۱۳۸۰).
۴-۷-۱-۲ نظریه رهبری تحول آفرین شرمرهورن^[۲۷]
رهبری تحول آفرین، رهبری الهامی است که بر دیگران اثر می گذارد تا به عملکرد فوق العاده، غالباً در عرصه تغییرات سازمانی و در مقیاس وسیع دست یابند. رهبران تحول آفرین به پیروان کمک می کنند تا کارها را متفاوت و بسیار فراتر از آنچه که در آغاز تصور می کردند مایل یا قادر به انجامش باشند. خصایص ویژه رهبران تحول آفرین از دیدگاه شرمرهورن عبارتنداز:
بصیرت: داشتن اندیشه های روشن و شم جهت یابی و انتقال آنها به دیگران و ایجاد اشتیاق به سختکوشی برای تحقق رؤیاهای مشترک.
کاریزما(فرهمندی): ایجاد اشتیاق در دیگران، ایمان، وفاداری، افتخار و اعتماد به خودشان از طریق توجه به خود و توسل به عاطفه.
استفاده از نماها: مشخص کردن قهرمانان، ارائه پاداشهای خاص و برگزاری مراسم برنامه ریزی شده برای تجلیل از دستاوردهای بالا
توانا سازی: کمک به دیگران برای رشد و انجام وظایف، رفع موانع عملکرد، سهیم کردن در مسئولیت ها و واگذاری کارهای واقعاً چالش انگیز
تحریک ذهنی: به وجود آوردن درگیری ذهنی و عاطفی با ایجاد آگاهی از مسایل و برانگیختن قوه تخیل دیگران برای ارئه راه حل های مطلوب
پایبندی به اصول: درستکاری و قابل اعتماد بودن، عمل کردن به صورت یکدست بر اساس اعتقادات خویش و بالاتر از همه، ایفای تعهدات با پیگیری کامل(شرمرهورن،۱۳۸۱).
۵-۷-۱-۲ نظریه رهبری تحول آفرین باس (۱۹۹۹-۱۹۸۵)
باس با استناد به یافته های برنز، مفهوم توسعه یافته تری از رهبری تحول آفرین را ارائه کرد. باس بر این نظر بود که رهبران تحول آفرین از توجه به نیازهای موجود و پیش پا افتاده پیروان پا فراتر می نهند و همواره سعی می کنند تا با نفوذ به عمق باور افراد، ساختار سلسله مراتب نیازهای پیروان را به گونه ای دستخوش دگرگونی و تحول قرار دهند که به هر چه فعال تر شدن نیازهای برتر بینجامد و موجبات تکاپو و درخشش عملکرد آنان را فراهم سازد. باس در تألیفات بعدی خود جوهره مفهومی رهبری تحول آفرین را چنین توصیف می کند: “رهبری تحول آفرین به عملکرد رهبری اطلاق می شود که در صدد است از طریق نفوذ آرمانی، الهام بخشی، تحریک فرهیختگی و حمایت های توسعه گرا پیروان را در مداری فراتر از منافع زود گذر شخصی به حرکت وادارد.”
در این راستا، دو عامل نفوذ آرمانی و الهام بخشی زمانی فرصت ظهور خواهند یافت که رهبر بتواند چشم انداز نوید بخشی از آینده ترسیم کند، روش رسیدن به این چشم انداز آرمانی را مشخص کند، الگوی هدایت گری را به دیگران ارائه دهد، استاندارد های بالایی را برای دیگران تعریف کند و سرانجام عزم جزم و اطمینان راسخ خود را به نمایش گذارد.
تحریک فرهیختگی پیروان زمانی حاصل می شود که رهبر، آنان را برای رسیدن با ابتکار عمل ها و خلاقیت های سازنده یاری دهد. حمایت توسعه گرا زمانی به منصه ظهور می رسد که رهبر توجه کافی به مراتب نیاز پیروان به منظور دستیابی به رشد بیشتر مبذول دارد و از هیچ گونه راهنمایی و حمایت در این خصوص دریغ نورزد. براین اساس، رهبر تکالیفی را بر عهده پیروان می گذارد که از جهات گوناگون متضمن رشد آنها باشد. وی با صراحت به این تأکید دارد که نفوذ آرمانی یک جزء لازم از رهبری تحول آفرین است، اما به تنهایی نمی تواند فرایند رهبری تحول آفرین را شامل شود. از نظر وی، مراتب تحول آفرینی را میتوان بر حسب تأثیری که هر رهبر در پیروان بر جای می نهد مورد اندازه گیری قرار داد.
در یک جمع بندی کلی، باس نظریه رهبری تحول آفرین را بر اساس چهار بنیان یا عامل کلی بنا می نهد که در ادامه تحت عنوان شاخص های رهبری تحول آفرین مورد بررسی قرار می گیرند(سنجقی،۱۳۸۰).
۶-۷-۱-۲ شاخصهای رهبری چند عاملی از دیدگاه بس و آوولیو
محققان رهبری تحول آفرین، جنبه های متفاوت و متنوعی را از ارزیابی رفتارهای این رهبران بدست آورده اند که دارای یک دیدگاه مشترک هستند. بدین معنی که رهبران مؤثر، ارزشها باورها و نگرشهای پیروانی را که مشتاق فعالیت ماوراء انتظارات هستند متحول می کنند. بر اساس پژوهشهای انجام شده، تعدادی از عوامل تحول آفرینی که یک بینش مشخص را تبیین و تعیین می کنند ارائه شده است که در ادامه بحث به چکیده ای از این عوامل اشاره می شود:
رهبری تحول آفرین
ویژگی های آرمانی^[۲۸]
این شاخص شامل موارد زیر می باشد :
القای افتخار و غرور به اعضاء برا ی همکاری و مشارکت با اعضاء
صرف نظر کردن از تمایلات فردی به خاطر گروه
عمل به شیوه ای که احترام دیگران را برانگیزد
نشان دادن احساس قدرت و شایستگی
فدا کردن منافع شخصی به خاطر منافع دیگران
اطمینان خاطر دادن از بر طرف شدن موانع به دیگران
رفتارهای آرمانی^[۲۹]
این شاخص شامل موارد زیر می باشد :