۳٫۷۹

۶۴٫۳۲

۱۲۶٫۴۵

جمع کل

۹۰۱٫۳۲

۲۱۴٫۴۲

۲۷۶۵٫۱۴

۶۳۵٫۹۸

۱۶۹٫۴۱

۱۴۸۳٫۸۱

۲۶۹۰٫۵۴

(منبع: اداره کل راه و شهرسازی استان گیلان)
کارکرد راه­های استان گیلان
هر پدیده‌ای قبل و بعد از ظهور، هدف یا اهدافی را دنبال می‌کند که این اهداف می‌تواند از پیش تعیین شده باشد یا به فراخور زمان برای یک پدیده کارکردی جدید تعریف گردد. راه‌های ارتباطی در ابتدا صرفاً به منظور جابه‌جایی در محیط‌های جغرافیایی و عبور و مرور روزمره ایجاد شد. با گذشت زمان و تغییر الگوهای زیستی بشر ماهیت شبکه‌های ارتباطی شکل جدیدی به خود گرفت و کارکردهای جدید ویژگی‌های خاص و گاه منحصر به فردی را برای شبکه‌های ارتباطی ایجاد نمود. امروز راه‌های ارتباطی دیگر فقط برای جابه‌جایی از یک نقطه به نقطه‌ی دیگر احداث نمی‌شوند و در پس هر راه عبوری دیدگاه خاصی نهفته است. راه‌ها یا برای توسعه‌ی اجتماعی و فرهنگی و یا برای گسترش تجاری یا با دیدگاه‌های سیاسی و امنیتی احداث یا توسعه می‌یابند. البته در تمام دیدگاه‌ها و کارکردهای شبکه ارتباطی موضوع جابه‌جایی مؤلفه‌ی اصلی و در کنار آن دیدگاه‌های اشاره شده‌ی فوق نمود پیدا می‌کند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

کارکرد فرهنگی- اجتماعی
راه‌های ارتباطی منجر به بسط و گسترش روابط اجتماعی و فرهنگی جوامع بشری شده‌اند. انسان‌ها در پی جابه‌جایی از مکانی به مکان دیگر با سایر همنوعان خود آشنا شده و روابط فرهنگی اجتماعی پیچیده‌ای را ایجاد نموده‌اند. استان گیلان به دلیل قرار گرفتن در بین دریا و کوه‌ همانند استان همجوار خود طبرستان در گذشته‌های دور ارتباط بسیار کمتری نسبت به سایر نقاط فلات مرکزی ایران با اقوام همسایه برقرار می‌نمود. البته این به آن مفهوم نیست که هیچگونه ارتباطی وجود نداشته است. به دلیل ویژگی‌های خاص جغرافیایی گیلان، دره سپیدرود، مسیر کناره‌های ساحلی دریای خزر، دامنه‌های جنگلی کوه البرز و دریای خزر راه‌های طبیعی عمده برای ارتباط با مناطق و فرهنگ‌‌های همجوار و دوردست بوده است. آثار به جا مانده در مسیر دره سپیدرود و سایر مناطق گذرگاهی گیلان نشان از وجود ارتباط و تبادل فرهنگی با سایر اقوام اطراف است.
گیلان از جنوب با کوه سترگ البرز از بخش مرکزی ایران کاملاً جدا شده است و تنها راه طبیعی دره سفیدرود است که از طریق آن عبور از این سد طبیعی ممکن می‌گردد و گیلانیان نیز از این مسیر برای عبور استفاده نموده‌اند. در غرب نیز با بهره گرفتن از دره‌ها و دامنه‌های کوه مسیر را برای عبور و جابه‌جایی به اردبیل و شمال غرب کشور ایجاد نموده‌اند. برای ارتباط با شرق نیز حاشیه دریای خزر شرایط مطلوب را فراهم نموده بود و از شمال نیز با استفاده ازقایق و کشتی ارتباط با ساکنین شمال دریای خزر صورت می‌گرفت. به این ترتیب ارتباط چهارگانه‌ی گیلانیان با اطراف برقرار گردید، اما باید به این موضوع اذعان نمود به واسطه‌ی شرایط سخت و محدود تردد و جابه‌جایی از استان گیلان با سایر نقاط فرهنگ، زبان، آداب و رسوم و حتی تا مدت‌های طولانی مذهب گیلانیان با سایر ساکنین بخش‌های مرکزی ایران متفوت است و ویژگی‌ خاص و منحصر به فرد استانی را همچنان داراست؛ اما بعضی از نقاط که بر سر مسیرهای ارتباطی استان با سایر نقاط قرار گرفته‌اند به عبارتی در مسیر بده بستان قرار داشته‌اند به مراکز تجاری و گره‌گاه‌های تبادل فرهنگی تبدیل شده‌اند. نمونه بارز این مکان‌ها شهر ماسوله است. ماسوله در مسیر عبور ساکنین دو سوی کوه قرار گرفته و محل تلاقی فرهنگ‌های دو سوی دیواره البرز بوده است. لذا شاهد آن هستیم که ماسوله در همه‌ی موارد از خرده فرهنگ‌های دو سمت کوه متأثر بوده است و اختلاطی از فرهنگ‌های گیلانی، تالش و آذری را دارد.
جدول ‏۴‑۴: تعداد خودروهای وارد شده و خارج شده از استان بر اساس آمار ترددشمارها

سواری

مینی بوس

اتوبوس

جمع کل

جمع کل خودروهای وارد شده به استان

۱۱۴۷۳۹۶۸

۸۳۹۶۷۸

۱۴۷۱۰۷

۱۲۴۶۰۷۵۳

جمع کل خودروهای خارج شده از استان

۱۱۷۲۲۹۹۴

۷۷۴۲۶۱

۱۳۹۲۶۵

۱۲۶۳۶۵۲۰

استراتژی به سادگی از جریان تصمیم ­گیری­ها بیرون می ­آید.مدیران همچنانکه پیش می­روند، ،شناخت کسب کرده و یاد می­گیرند

دیدگاه مبتنی بر منابع

یک سازمان ترکیبی از منابع می­باشد.مهم­ترین کارکرد مدیریّت، جذب و پیشبرد منابع به شیوه­ای است که سازمان به مزیت­های رقابتی پایدار و عملکرد مطلوب دست یابد.

مدیریّت ذی­نفع

به سازمان از نظر گروه ­های داخلی و خارجی که به نحوی ذی­نفع آن می­باشند،نگریسته می­ شود.تجزیه و تحلیل ذی­نفع به منظورپیشبرد فرایند استراتژی صورت می­گیرد.مدیریّت ذی­نفع عامل کلیدی توسعه روابط متقابل و اتحاد با ذی­نفعان خارجی است.

۲-۷- مفاهیم اساسی سازمان و مدیریت
سازمان در معنای عام خود متشکل از منابع مادی و غیر مادی می­باشد ، که بستر اجرای استراتژی سازمانی محسوب می­گردد و مدیریت دانش و هنر اداره این عوامل برای نیل به اهداف تعیین شده ، می­باشد . بنابراین شناخت کلی از سازمان و آشنایی با انواع سازمان­ها و شیوه ­های مدیریت به روش علمی می ­تواند نسبت به شناسایی موانع اجرایی استراتژی با دید علمی کمک کرده و با استعانت از نظریه ­هایی علمی موجود، اظهار نظر نمود، بنابراین بحث خود را در این دو زمینه؛ (سازمان و مدیریت) ادامه می­دهیم .

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

• سازمان : سازمان عبارت از یک رشته روابط منظم و عقلایی که بین افرادی که وظایف پیچیده و متعددی را انجام می دهند ، و کثرت تعداد آنان بقدری است که نمی توان با هم در تماس نزدیک باشند­، به منظور تأمین هدف­های مشترک خاصی برقرار می­گردد . و برای تشکیل هر نوع سازمان سه عمل صورت می­گیرد؛ ۱٫ تقسیم کار، ۲٫اختیار و مسئولیت، ۳٫روابط. بنابراین بر حسب عناصر مذکور سازمان را می­توان، عمل طبقه بندی وظایف ، تفویض اختیار و تثبیت مسئولیت برای اجرای وظایف، و تعیین روابط به منظور همکاری مؤثر در انجام هدف­های سازمان تعریف نمود. (اقتداری ، ۱۳۶۸ : ۱۰۵)

۱-۱ ساختار سازمانی : بررسی­های انجام شده توسط صاحب نظران مختلف ، نشان می­دهد که یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت کارایی، اثر بخشی و بهره وری سازمان­ها ، ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف مورد نظر می­باشد .ساختار مناسب سازمانی پیش فرضی برای موفقیت و رسیدن به اهداف سازمانی است و فقدان آن ممکن است به شکست سازمان بیانجامد. برای ساختار سازمانی تعاریف متعددی صورت گرفته، که در اینجا به تعریف استیفن رابینز اشاره می­گردد (نژاد ایرانی، ۱۳۸۱ : ۱۴۹).
از دید گاه استیفن رابینز، هر ساختار سازمانی از سه جزء یا رکن بو جود می آیند.
۱-پیچیدگی: میزان تخصص­گرایی(تقسیم کار به اجزاء ریز با جدایی افقی) تعداد سطوح سلسله مراتب سازمانی (جدایی عمودی یا عمقی سازمانی) و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده ­اند (جدایی مکانی ) را تصریح می­ کند .
۲-رسمیت گرایی: به مقررات، روش­ها، و مدارک کتبی اطلاق می­ شود که به موجب آنها شرح وظایف، دستورالعمل­ها و فرمان­هایی که کارکنان و اعضای سازمان باید آنها را رعایت و اجرا نمایند، مشخص می­ شود.
۳-تمرکز: تمرکز دارای سه مفهوم رایج است که عبارتند از تمرکز منطقه­ای( جغرافیایی)، تمرکز واحدی (سازمانی ) و تمرکز در تصمیم گیری­ها و اختیارات که در این بخش بیشتر تمرکز تصمیم گیریها و اختیارات در سطوح بالای سازمان مد نظر است .
۴- اگر سه عنصر تمرکز، تخصص­گرایی و رسمیت­گرایی در یک سازمان در سطح بالایی باشد ساختار آن سازمان از نوع مکانیکی یا ماشینی است ولی اگر سه عنصر تمرکز، تخصص­گرایی و رسمیت­گرایی در یک سازمان در سطح پایینی باشد ساختار از نوع ارگانیک یا انعطاف پذیر است .
۲-۸- مزایا و معایب استراتژی­ های سازمانی
هر بحثی راجع به استراتژی ناگزیر به جاهای باریک کشیده می­ شود. استراتژی همراه با هر مزیتی، دارای عیب و نقص نیز می­باشند، به چند مورد اشاره می­گردد:
۱- « استراتژی جهت و مسیر را تعیین می کند»
-مزیت: نقش مهم استراتژی این است که خط مشی یک سازمان را طرّاحی کند تاآن سازمان بتواند با انسجام کامل به سلامت از گرداب محیط خود عبور کند و پیش برود.
-عیب: خط مشی استراتژیک می ­تواند مانع مشاهده خطرات بالقوه و در نتیجه پنهان ماندن آن­ها شود.
۲- «استراتژی بر تلاش تمرکز می­ کند»
-مزیت: استراتژی موجب افزایش هماهنگی فعالیّت می­ شود. اگر استراتژی بر تلاش تمرکز نکند، افراد به انواع مسیرهای مختلف کشیده خواهند شد و هرج و مرج به وجود خواهد آمد.
-عیب: « تفکّر گروهی» در صورتی به وجود می ­آید که تلاش دقیقاً در کانون تمرکز قرار گیرد. ممکن است هیچ گونه دیدگاه جنبی برای نشان دادن سایر احتمالات وجود نداشته باشد. یک استراتژی معین می ­تواند شدیداً در داخل ساختار سازمان تثبیت شود.
۳- « استراتژی، سازمان را تعریف می­ کند»
-مزیت: استراتژی کوتاه­ترین راه را به افراد نشان می­دهد تا آن­ها سازمان خود را بشناسند و آن را از سازمان­های دیگر متمایز سازند. استراتژی، هدف و راه مناسبی را برای درک کاری که سازمان انجام می­دهد ارائه می­نماید.
-عیب: تعریف کردن خیلی دقیق یک سازمان ممکن است به این معنا باشد که آن را گاهی اوقات تا حد کلیشه سازی آن قدر ساده تعریف کنیم که پیچیدگی فراوان سیستم آن از بین برود.
۴- « استراتژی، ثبات و تداوم را به وجود می ­آورد»
-مزیت: برای کاهش ابهام و ایجاد نظم، استراتژی لازم است. از این لحاظ، استراتژی مانند یک تئوری است: یعنی یک ساختار شناختی برای ساده کردن، توضیح دادن و پس ازآن تسهیل فعالیّت.

هر سیستمی در سیستمهای اطلاعاتی رایانه محور مانند یک ارگانیسم زنده میباشد: آن متولد میشود، رشد میکند، به بلوغ میرسد، عمل میکند و نهایت میمیرد. این فرایند تحول چرخه حیات سیستم^[۱۹] ( SLC ) نامیده میشود و شامل مراحل ذیل می باشد: برنامه ریزی، تحلیل، طراحی، اجرا. دوره حیات یک سیستم مستلزم گذر از مراحل استانداردی است که هر یک به فعالیتهای مدیریتی نیاز دارد. سیستم ممکن است به دلایل فنی یا سایر اشتباهات یا عدم مطابقت با تغییر محیط کمتر مفید و موثر واقع شود. همچنین احتمال دارد زمانی که برای سیستم جدید برنامه ریزی میشود، نقایص زیاد تر گردد. مرحله نهایی دوره حیات یک سیستم، جایگزینی آن است. طول حیات هر یک از این مراحل در سیستمها، متفاوت میباشد(رولی، ۱۳۸۰، ص ۱۹۸ – ۱۹۹). البته قابل ذکر است چون که امروزه اکثر سیستمها بهصورت رایانه ای طرح ریزی میشوند و رشد رایانه و فن آوریها و اطلاعات و ارتباطات زیاد است، دوره حیات سیستمهای رایانه ای نسبتاً کوتاه میباشد. اصل اساسی تجزیه و تحلیل یک سیستم و طراحی، عبارت است از تشخیص نیاز یک سیستم به تجدید نظر و یا جانشینی آن و اصل دوم سلسله مراتب و اولویت و آمادگی جانشینسازی سیستم قبلی است. برای نشان دادن چرخه حیات یک سیستم از منحنیها استفاده میکنند و به آن منحنی عمومی حیات یک سیستم میگویند این مدل دارای چهار جزء و مرحله متفاوت است که در کارآیی هر سیستمی تاثیر بسزایی دارد: بسط و گسترش، رشد، اشباع، استهلاک (مومنی، ۱۳۷۲، ص ۳۱۳).

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۲-۶. مزایای حاصل از به کارگیری سیستمهای اطلاعاتی در سطح سازمان
سیستمهای اطلاعاتی مدیران را قادر میسازد تا با سازمان، محیط و یکدیگر ارتباط بیشتر و بهتری برقرار نمایند. فایدههایی که این سیستمها برای فرایند مدیریت دارند، به شرح زیر میباشد:

1. 1. مشارکت بیشتر در تصمیم گیری

مدیران برای ایجاد ارتباط بین خود باید مقداری وقت و نیرو صرف کنند. با بهره گرفتن از سیستمهای پیشرفته اطلاعاتی، میتوان مقدار وقتی که در این راه صرف مینمایند یا تلاشی که آنان در این باره میکنند، کاهش داد به ویژه زمانی که مدیران از نظر فیزیکی در فاصله دور از هم قرار دارند. برای مثال کسی که میخواست محصول جدیدی را تولید و عرضه نماید یک پیام الکترونیکی در رابطه با ویژگی محصول جدیدی را که میخواست تولید و عرضه نماید، فرستاد و در رابطه با آن از افراد مختلف نظر خواهی کرد. او بیش از ۱۵۰ پیشنهاد از هر گوشه از جهان دریافت کرد، که تقریباً همه آنها از کسانی بودند که با وی هیچ آشنایی نداشتند. گذشته از این، نتیجه تحقیقات نشان میدهد که سیستمهای پیشرفته اطلاعاتی باعث میشود که تماسهای بین مدیران رده بالا و پایین سازمان افزایش یابد. مدیران رده میانی سازمانی میتوانند به صورتی مستقیم با مدیر تماس بگیرند، و یک معاون میتواند به صورت مستقیم با مهندس یک طرح بر قرار نماید. در یکی از بزرگترین خرده فروشیهای دنیا که انواع شیرینی و شکلات تولید و عرضه میکند، کارکنان واحدها و شاخه های مختلف سازمان با بهره گرفتن از سیستم ارتباط الکترونیکی به صورتی مستقیم با مدیر عامل تماس میگیرند و دیدگاه های خود را درباره محصولات شرکت رقیب و واکنش مشتریان به اطلاع وی میرسانند. شرکت زیراکس توانست با بهره گرفتن از این سیستم، مشارکت مدیران ارشد را در تصمیم گیریها از پانزده نفر به حدود یکصد نفر برساند.

1. 1. افزایش سرعت در تصمیم گیری

استفاده از سیستمهای اطلاعاتی باعث میشود که زمان و وقت کمتری صرف مسائل مربوط به تصمیمگیری شود، تکرار پیامها کاهش یابد و گروه های ذی نفع میتوانند بهصورت مستقیم با یکدگیر تماس برقرارکنند. برای مثال، شرکت زیراکس توانست زمان جلسه یا گردهمایی را (بااستفاده از سیستم کامپیوتری جدید) کاهش دهد. پیش از تشکیل جلسه هیچ لازم نیست که نوشته یا کاغذی بین افراد و دوایر رد و بدل شود. هر واحدی طرح خود را به صورت پیام الکترونیکی، پنج روز پیش از تشکیل جلسه، ارائه میدهد و هر یک از مدیران عالی اجرایی آن را مطالعه میکنند. زمان جلسه کوتاه است زیرا هر یک از آنها پیش از آن به حد کافی، برای مساله مورد نظر وقت صرف کردهاند.

1. 1. افزایش سرعت در شناسائی مسائل

با بهره گرفتن از سیستمهای پیشرفته اطلاعاتی، فعالیتهای سازمان بیشتر و بهتر در معرض دید مدیران قرار میگیرد. برای مثال، داده های مربوط به فروش و تحقیقات بازار (از نظر خرده فروشیها و بررسیهای انجام شده) بیشتر در دسترس مدیران قرار میگیرند. مدیران میتوانند به صدها مخزن اطلاعاتی، درباره صنعت، امور مالی و الگوهای آماری دسترسی داشته باشند. این سیستم اطلاعاتی برای سازمانها و مدیران چنین امکانی را به وجود میآورد که بتوانند حجم بزرگتری از اطلاعات را با دامنههای بسیار وسیع تر جمع آوری نمایند. برای مثال، مدیر عامل یک شرکت بزرگ خرده فروشی میگوید من میتوانم از هر یک از واحدها و فروشندگانهای خود اطلاعات گوناگون بگیرم. مثلاً میدانم که چه مشتریانی درباره محتوای نوع خاصی از شیرینی پرسش داشته اند ( زیرا آنان نسبت به ماده خاصی حساسیت دارند) و سر انجام اینکه، من درباره هر گونه اظهار نظر مشتریان درباره انواع شیرینیهایی که تولید و عرضه میکنیم آگاهی مییابم (دفت، ۱۳۸۸، ص ۲۵۰).

1. 1. طرح ریزی سازمان

سازمانها در حال حاضر به اثرات شدیدی که سیستمهای پیشرفته اطلاعاتی بر ساختار سازمانی دارند، پی برده اند. نتیجه تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده، به شرح زیر است:
الف) کاهش ارتقاع هرم سازمان: کاربرد سیستمهای پیشرفته اطلاعاتی باعث شده است که بسیاری از سازمانها از سطوح متعدد مدیریت بکاهند. یک سازمان که در لندن از این سیستمهای پیشرفته استفاده کرد، به جای اینکه سلسله مراتب اداری را دقیق رعایت کند، سعی کرد به کارکنان و اعضای سازمان اختیارات بیشتری بدهد و سطوح مدیریت را از سیزده به چهار کاهش داد. نمونه دیگر شرکت بیمه « آتنا » است که با بهره گرفتن از سیستمهای اطلاعات، تیمهایی جایگزین سیستم سرپرستی قدیمی کرد که به سلسله اختیارات منسوخ کار میکردند.
ب) تمرکز یا عدم تمرکز بیشتر: با توجه به دیدگاه مدیریت سازمان، کاربرد سیستمهای پیشرفته اطلاعاتی میتواند موجب تمرکز یا عدم تمرکز مدیریت در سازمان شود. مدیرانی که میخواهند سیستم تصمیمگیری خود را متمرکز نمایند، میتوانند از این سیستمهایی استفاده کنند تا اطلاعات بیشتری جمع آوری کرده و تصمیمات بیشتری بگیرند که اغلب مسئولیت بیشتری در پی خواهد داشت. از سوی دیگر، مدیرانی که بخواهند سیستم مدیریتی خود را غیر متمرکز کنند، میتوانند با بهرهگیری این تکنولوژی، اطلاعات بیشتری را به کارکنان و اعضای سازمان بدهند و بر میزان مشارکت آنان در تصمیمگیریها و استقلال و خود مختاری آنان بیافزایند. فلسفه مدیریت و فرهنگ سازمان در صحنه کاربرد این تکنولوژی (در جهت متمرکز بودن یا غیر متمرکز ساختن مدیریت) نقش اصلی را ایفا میکند.
ج) بهبود هماهنگی: شاید یکی از بزرگترین ره آوردهای سیستمهای پیشرفته اطلاعاتی این باشد که مدیران بتوانند با یکدیگر ارتباط بیشتری بر قرار نمایند، حتی زمانی که دفاتر یا فروشگاه ها در نقاط مختلف دنیا پراکنده اند. سه روش حاصل از کاربرد این تکنولوژی ( یعنی سیستم پیام دهنده الکترونیکی، سیستم اطلاعات مدیران اجرایی و تشکیل میز گرد از راه دور ) مدیران را قادر ساخته است تا با یکدیگر ارتباط بر قرار کنند و از فعالیتها و نتایج کار یکدیگر آگاه شوند. سیستم کامپیوتری کانالهای ارتباطی جدیدی به وجود میآورد که این مدیران میتوانند از آن استفاده کنند.. این تکنولوژی در راه از میان برداشتن سدها به مدیران کمک میکند و نوعی احساس گروهی خلق مینماید، که در نتیجه یک هویت سازمانی به وجود میآید (یعنی همان چیزی که پیش از آن وجود نداشت).
د) شرح دقیقتری از وظایف: با کاهش وظایف اداری، کاربرد این تکنولوژی موجب میشود که سیاستها به صورتی دقیقتر و شرح وظایف به گونهای مفصلتر بیان شوند. شرکتهایی که از تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی استفاده میکنند شباهت زیادی به سازمانهای خدماتی پیدا میکنند. پستهای مدیریت و اداری (که پس از به کارگیری این سیستم اطلاعاتی) باقی میمانند، باید بهصورتی آگاهانهتر عمل کنند و به کارهای سنگینتر دست یابند و آماده حل مشکلات گوناگون شوند.
ه) افزایش کارکنان متخصص: کاربرد سیستم اطلاعاتی پیچیده بدان معنی است که کارکنان باید بسیار آموزش دیده و حرفهای باشند تا بتوانند با این سیستم کار کنند و آن را حفظ نمایند. در بیشتر مورد سازمانها باید پس از به کارگیری این تکنولوژی، کارگران بدون مهارت خود را با افراد ماهر و متخصص جایگزین نمایند. برای مثال گروه بانکداری امریکای شمالی پس از به کارگیری « سیستم خدماتی مشتریان » مجبور شد نسبت کارکنان ماهر خود را از ۳۰ به ۶۰ در صد برساند. این سیستم جایگزین تعداد زیادی از نیروهای دفتری شد. برای کارهایی مثل نامه نویسی، بایگانی و پر کردن فرم تعداد اندکی کارمند لازم بود و بقیه منتظر خدمت شدند. مدیران رده بالا و میانی سازمان میتوانند با بهره گرفتن از این تکنولوژی آن را ارسال کنند (دفت، ۱۳۸۸، ص ۲۵۲ – ۲۵۰)
۲-۲-۷. طبقهبندی سیستمهای اطلاعاتی
تا کنون دیدگاه های مختلفی در رابطه با دستهبندیهای سیستمهای اطلاعاتی توسط پژوهشگران بیان شده است. در یک دسته بندی سن^[۲۰] (۱۹۹۰)، سیستمهای اطلاعاتی را به سه دسته سیستمهای سطح عملیاتی، سیستمهای سطح مدیریتی و سیستم های سطح راهبردی تقسیم بندی کرده است. او بیان داشته است که سیستمهای سطح عملیاتی، با نگهداری اسناد فعالیتهای پایه ای و تراکنشهای سازمانی مانند فروش، دریافتها، اندوختههای نقدی، فهرست حقوق، تصمیمهای اعتباری و گردش مواد در یک کارخانه، در ارتباط میباشد. هدف اصلی سیستمهای این سطح، پاسخ دادن به پرسشهای روزمره و ردیابی جریان تراکنشها در داخل سازمان است. نمونههایی از سیستمهای سطح عملیاتی عبارتند از: سیستمی برای ثبت پرداختیهای بانک از دستگاه های خود پرداز یا سیستمی جهت ردیابی ساعتهای کاری کارکنان. سیستمهای سطح مدیریتی درخدمت نظارت، کنترل، تصمیم گیری، و فعالیتهای اداری مدیران میانی هستند. پرسش اصلی که چنین سیستم هایی به آن میپردازند، این است: آیا همه چیز به خوبی کار میکند؟ سیستم های سطح مد یریتی به جای اطلاعات فوری درباره عملیات، گزارشهای دوره ای فراهم میکنند. در دسته بندی دیگری که توسط خود سن مطرح شده است، سیستمهای اطلاعاتی به طور کلی به شش دسته تقسیمبندی شده است:

1. 1. سیستم اطلاعات مدیریت^[۲۱](MIS)

1. 1. سیستم اطلاعات پردازش عملیات^[۲۲](TPS)

1. 1. سیستمهای اطلاعات تصمیم یار^[۲۳](DSS)

1. 1. سیستمهای اطلاعاتی پشتیبان مدیریت عالی^[۲۴](EIS)

1. 1. سیستمهای اطلاعاتی پشتیبانی گروه کار^[۲۵](WGSS)

1. 1. سیستمهای اطلاعاتی خبره^[۲۶](ES) (قاضیزادهفرد، ۱۳۸۷، ص ۲۴۹).

یا در یک دستهبندی دیگر، صرافی زاده (۱۳۸۳)، سیستمهای اطلاعاتی را بر اساس نوع حمایتهایی که ارائه میدهند به شرح زیر بیان کرده است البته باید یادآوری گردد که این تقسیمبندیها تقریباً شبیه به تقسیم بندیهایی است که در بالا ذکر گردیده است.

1. 1. سیستمهای پردازش تعامل: از پردازش سطوح عملیاتی که ماهیتی تکراری و حجم عظیمی از داده را در بر می گیرد، حمایت میکنند.

1. 1. سیستمهای گزارشات مدیریت: از فعالیتهای بخشی و نیز مدیران سطوح امنیت ازطریق ارائه اطلاعات و گزارشات تلفیقی حمایت میکند.

1. 1. سیستم کارکنان دانش: این سیستمها جهت حمایت از کارکنان دانش و حرفهای طراحی میشوند.

1. 1. سیستمهای پشتیبانی تصمیم گیری: فرایند تصمیمات مدیران را از طریق تحلیل مسائل پشتیبانی میکنند.

1. 1. سیستمهای اتوماسیون اداری: از طریق بکار گیری تکنولوژی اطلاعات امور دفتر را پشتیبانی میکند.

1. 1. سیستمهای پشتیبانی مدیران ارشد (اجرایی): به منظور پشتیبانی کامل از فرایند تصمیمات به صورت هوشمند طراحی میشود.

1. 1. سیستمهای خبره: به منظور پشتیبانی کامل از فرایند تصمیمات به صورت هوشمند طراحی میشود.

1. 1. سیستمهای پشتیبانی تصمیمات گروهی: این سیستمها به منظور پشتیبانی از افرادی که در تصمیم گیریهای گروهی مشارکت دارند، طراحی میشوند (صرافیزاده، ۱۳۸۳).

۲-۲-۷-۱. سیستمهای اطلاعاتی مدیریت
سیستمهای اطلاعات مدیریت در طول حیات بشر به روش های مختلفی از سوی مدیران مورد استفاده قرار گرفته است (قاضیزادهفرد، ۱۳۸۷، ص ۲۵۵). سیستم اطلاعات مدیریت، سیستمی مبتنی بر کامپیوتر است که طیف گسترده ای از انواع داده ها و اطلاعات مورد نیاز مدیران و سازمان را برای تولید گزارش، تجزیه و تحلیل مسائل سازمانی، پشتیبانی از فرایند تصمیم سازی و تصمیم گیری، کنترل و ارزیابی عملیات و ارئه راه حلها، تامین میکند. این سیستم بیشتر در سطوح عالی و میانی سازمان بهمنظور سیاستگذاری، تصمیمگیری، برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل سازمانی مورد استفاده قرار میگیرد (محمودی، ۱۳۸۶، ص ۲۱۵). این سیستمها تا قرن بیستم با تانی به سرعت خود ادامه می دادند تا اینکه با توسعه رایانهها به ویژه رایانههای پرسرعت در نیمه دوم قرن بیستم، تکامل و روند این سیستمها سرعت بیشتری یافت که حاصل آن تغییرات در عملیات و فعالیتها و وظایف سازمانهای مختلف در دنیا گردید (موردیک و مانسون^[۲۷]، ۱۹۸۶، ص ۷).
هدف سیستمهای اطلاعاتی مدیریت، افزایش روند ارائه و اداره اطلاعات و کاهش حدس و گمان در حل مشکلات در سطوح مختلف سازمانی از طریق سیستمهای بازخور اطلاعات و بازتاب بازیابی اطلاعات در جهت تکامل داده های جدید به سیستم است. آن همچنین اطلاعات مربوط به قدیم، حال و آینده را به صورت کتبی و شفاهی که مرتبط با عملیات داخلی سازمان هستند را فراهم میکند (بهشتیان و ابوالحسنی، ۱۳۸۴، ص ۳۴). به عبارت دیگر، دانش سیستمهای اطلاعات مدیریت، اطلاعات مربوط به زمان گذشته و حال را گردآوری میکند، امکان پیشبینی آینده را فراهم میآورد و اطلاعات مورد نیاز مدیران را در اختیار آنها قرار میدهد تا بتوانند تصمیمات مقتضی را اتخاذ کنند (صفایی، ۱۳۹۰، ص ۴۴). و در نهایت این سیستم، داده های سیستمهای TPS را برای نظارت بر عملکرد سازمان را در اختیار مدیران قرار میدهد (زرگر، ۱۳۸۸، ص ۲۵).
۲-۲-۷-۲. سیستمهای اطلاعاتی پردازش عملیات
سیستمهای اطلاعاتی پردازش عملیات، سیستمهایی هستند که گردآوری و پردازش داده های مربوط به تراکنشها را بر عهده دارند و بر اساس داده های پردازش شده انواع محصولات اطلاعاتی مانند فرمها، فهرستها، گزارشها و … تهیه می نمایند که به عنوان مبنایی برای تهیه گزارشهای بعدی مدیریتی نیز در سیستمهای اطلاعاتی مورد استفاده قرار میگیرند (قاضیزادهفرد، ۱۳۸۷، ص ۲۵۱). به عبارت دیگر، در یک سازمان هر یک از فرآیندهای کاری مستلزم فعالیتهای خاصی هستند که بایستی سیستمهای اطلاعات مناسب با فرایند، طراحی و بکار گرفته شوند. سیستمهای اطلاعات، وظیفهای که در رابطه با حیطه های عملیاتی سازمان مانند حسابداری، بازاریابی، فروش، تولید، منابع انسانی و انبار و … به کار گرفته میشوند را سیستمهای پردازش تعاملات مینامند. این سیستمها، تعاملات تکراری و روزمره سازمانی را پردازش مینمایند (صرافی زاده، ۱۳۸۷، صص ۱۰۵-۱۰۶).
این سیستمها کاملاً ساخت یافته هستند و اهداف و منابع آنها از قبل تعیین شده میباشد. از کار افتادن این سیستمها، گاهی مساوی با ورشکستگی سیستم است. به طور کلی سیستم پردازش عملیات، بستری را فراهم میکند که سایر سیستمها بر آن بنا شدهاند (صفایی، ۱۳۹۰، ص ۴۲). سیستمهای پردازش تراکنشها علاوه بر پشتیبانی از تصمیمات، پشتیبان عملیات نیز هستند بنابراین در بیشتر برنامه ریزیها، محاسبات و عملیات مختلف سازمانی نقش موثری دارند (محمودی، ۱۳۸۶).
و در نهایت این سیستمها در جریان نگهداری اطلاعات عملکرد سازمان، بازخورد فوری ارائه میکنند و بر روی تصمیمات اتخاذ شده بر اساس این اطلاعات تاثیر گذارده، و اطلاعات مفیدی برای برنامه ریزی و تصمیم گیری مدیران ارائه میکنند (زرگر، ۱۳۸۸، ص ۲۵).
۲-۲-۷-۳. سیستمهای اطلاعاتی تصمیم یار

– عیب: «الف والدو امرسون»اظهار می­دارد که«ثبات و سازگاری احمقانه، زاییده افکار بچه­­گانه است.»خلّاقیت (با یافتن ترکیبات جدید پدیده­هایی که تا به حال مجزّا بوده ­اند)بی ثباتی را به وجود می ­آورد.
باید دانست که هر استراتژی مانند هر تئوری یک ساده­سازی است که ضرورتاً واقعیّت را تحریف می­ کند.استراتژی­ها و تئوری­ها خود واقعیت نیستند، امّا نشان دهنده واقعیت در اذهان افراد می­باشند.هیچ کس تاکنون استراتژی را لمس یا مشاهده نکرده­است. این بدان معناست که هر استراتژی می ­تواند دارای تأثیر تحریف کننده ­ای باشد.این است بهای داشتن استراتژی (مینتزبرگ، ۱۳۸۴: ۲۱). یکی دیگر از مزایای برنامه­ ریزی جامع یا استراتژیک، هادی بودن آن هاست. این نوع برنامه­ ریزی جهت ومسیر فعالیت­ها و عملیات سازمان را مشخص می­سازد و به عنوان راهنمای سازمان عمل می­ کند. برنامه ریزی جامع در تصمیم ­گیری نقش راهنما را دارد و کار تجزیه و تحلیل و ارزیابی را ساده می­سازد. برنامه­ ریزی­های جامع، مخاطرات تصمیم ­گیری را کاهش می­دهد و توفیق اقدامات مبتنی بر استراتژی­ های مصوب را تضمین می­ کند. برنامه ریزی جامع یا نگرش بلند مدت، به پیش بینی آینده می ­پردازد و از این رو اطلاعاتی رادر خود دارد که برای اقدامات دراز مدت مدیران بسیار مفیدند. برنامه­ ریزی جامع نقش هماهنگ کننده بین برنامه ­های عملیاتی سازمان را نیز انجام می­دهد و اقدامات واحد­های مختلف را در یک مسیر، جهت می­بخشد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

از محدویت­های برنامه­ ریزی جامع می­توانیم به هزینه­ های انجام آن اشاره کنیم. به علت نیاز به هزینه­ های نسبتاً بالا برای برنامه­ ریزی جامع، اغلب سازمان­های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی­کنند. از نظر زمانی نیز این نوع برنامه­ ریزی احتیاج به زمانی طولانی دارد. سازمان­ها برای برنامه­ ریزی جامع باید زمان زیادی وقت صرف کنند و مراحل مختلف این فرایند را پشت سر بگذارند تا سیستم برنامه ریزی جامع ، بتوانند شروع کار کند.بدین ترتیب طولانی بودن فرایند برنامه­ ریزی جامع، از نظر بعضی سازمان­ها، محدودیتی برای این نوع برنامه­ ریزی است. از نظر تخصصی نیز برنامه­ ریزی جامع به نیروی انسانی متخصص و حایز شرایط، که در دسترس همه سازمان­ها نیست، نیاز دارد.
نکته دیگری که به عنوان محدودیت برنامه­ ریزی جامع می­توانیم به آن اشاره کنیم، عدم انعطاف و ثباتی است که این نوع برنامه­ ریزی القا می­ کند. برنامه­ ریزی جامع از تفکری منطقی و منظم سرچشمه می­گیرد و مدیران و اعضای سازمان را موظف می­ کند تا براساس موازینی از پیش تعیین شده راه بسپارند، و پا را از چارچوبی خاص بیرون ننهند( الوانی ، ۱۳۸۹: ۶۶).
۲-۹- بررسی مدل­های اجرای استراتژی­ های سازمانی
پس از تدوین استراتژی­هایی که باید اجرا شوند، فرایند مدیریت استراتژیک پایان نمی­یابد، بلکه باید به افکار استراتژیک جامه عمل پوشانید. تدوین استراتژی به تنهایی متضمن موفقیت شرکت نخواهد بود و تا زمانی که این استراتژی­ها به اجرا در نیایند، هیچ تأثیری در موفقیت و بقای سازمان نخواهند داشت چرا که همیشه انجام دادن کار( اجرای استراتژی ) از گفتن آنچه باید انجام شود ( تدوین استراتژی ) مشکل­تر است، ضمن اینکه اجرای استراتژی بر سازمان، از بالا تا پایین و بر همه سطوح بخشی و وظیفه ­ای اثر خواهد گذاشت .اصولا اجرای استراتژی با تدوین استراتژی تفاوت­هایی زیر بنایی دارند و می­توان وجه تمایز بین تدوین و اجرای استراتژی را به صورت زیر بر شمرد:
-در تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می­گیرند درحالیکه اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل.
-درتدوین استراتژی بر اثر بخشی تأکید می­ شود، دراجرای ا ستراتژی بر کارایی تأکیدمی­شود.
-اصولا تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است، اجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است.
-تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت­ های تحلیلی اس ، اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهار­ های رهبری است.
بر اساس آنچه گفته شد و با توجه به اهمیت اجرای استراتژی لازم است تا مدل­های مدیریت استراتژیک ارائه شده مورد بررسی قرار گیرند تا بتوان فرایند اجرای استراتژی رانیز تعیین کرد و موانع آن را شناخت.
در مدل­های جامع مدیریت استراتژیک، مراحل کلی مدیریت استراتژیک، از شروع تدوین استراتژی تا پایان اجرا وکنترل نشان داده شده ­اند . این مدل­ها تفاوت اصولی زیادی با یکدیگر ندارند ولی در نحوه نمایش فرایند مدیریت استراتژیک از الگوهای مختلفی استفاده کرده ­اند.در ادامه به مدل­های اشاره شده توسط دیوید و رابینسون اشاره می­ شود.
بنا بر مدل دیوید (شکل۲-۲) در همه سازمان­ها گذر از مرحله تدوین استراتژی و قرار گرفتن در مرحله اجرای آن مستلزم یک تغییر در مسئولیت ­ها است. یعنی مسئولیت از عهده استرا تژیست­ها برداشته و به مدیران بخش­ها و واحدهای وظیفه ­ای محول می­ شود. مدیریت در اجرای استراتژی با چنین مسائلی روبرو است:
۱-تعیین اهداف سالیانه
۲-تدوین سیاست­ها
۳-تخصیص منابع
۴-تغییر ساختار کنونی سازمان
۵-تجدید ساختار و مهندسی مجدد
۶-تجدیدنظر درپاداش و برنامه ­های آموزشی
۷-کاهش دادن مقاومت­ها در برابرتغییر
۸-وفق دادن مدیران در برابر استراتژی
۹-تقویت فرهنگی که پشتیبان استراتژی­ها باشد
۱۰-تطبیق فرایندهای تولید و عملیات
۱۱-تشکیل یک واحد منابع انسانی اثربخش و در صورت لزوم کاهش دادن نیروی انسانی(دیوید،۱۳۸۴: ۹۷).
شکل ۲-۲ : الگوی جامع مدیریت استراتژیک
محاسبه و ارزیابی عملکرد
تخصیص منابع لازم
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
تعیین اهداف سالیانه و سیاستها
تدوین ،ارزیابی وانتخاب استراتژی
تعیین هدفهای بلند مدت
بررسی عوامل داخلی داخلی داخلی
بررسی عوامل خارجی
تعیین مأموریت
( دیوید،فردآر ، ۱۳۸۴ ، ” مدیریت استراتژیک ” ، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی ، انتشارات دفتر پژوهش­های فرهنگی ، تهران ،چاپ هفتم)
پیرس و رابینسون مدل مدیریت استراتژیک را به شرح شکل۲-۳ نشان می دهند و مراحل اساسی اجرای استراتژی را نیز مبتنی بر آن تعریف و تشریح می­ کنند.
شکل۲-۳- مدل مدیریت استراتژیک پیرس و رابینسون
رسالت شرکت
سبد سرمایه گذاری
محیط خارجی تجزیه و تحلیل عملیاتی ، صنعتی ، وچند ملیتی
چه چیز امکان دارد؟
چه چیز مطلوب است؟
کنترل ارزیابی
استراتژی اصلی
تجزیه و تحلیل و انتخاب استراتژیک
بازخور

S8

۸- برقرار کردن رابطه و همکاری و هماهنگی­های مورد نیاز واحدهای گردشگری ماسوله با دیگر مناطق گردشگری کشور به منظور تبادل گردشگر با توجّه به وجود پتانسیل بالای توسعه بازار

۴

S9

۹- تدارک دیدن خدمات مورد نیاز جهت استفاده گردشگران به وسیله استفاده بهینه از سرمایه اجتماعی و فناوری­های اطلاعاتی

۵

S10

۱۰- سامان دادن واحدهای کسب و کار فعلی به صورت ائتلافی از مجموعه کسب و کارهای فعال در زمینه گردشگری

۱

همان گونه که در جدول شماره ۴-۲۹ مشاهده می­کنیم استراتژی سامان دادن واحدهای کسب و کار فعلی به صورت ائتلافی از مجموعه کسب و کارهای فعال در زمینه گردشگری(S10) دارای بیشترین اهمیّت یا اوّلویت است و استراتژی آشناسازی بنگاه­های گردشگری با مفهوم ، آیین نامه­ ها و دستورالعمل­های مناسب ملی(۴S) دارای کمترین میزان اهمیّت است.
جمع بندی فصل چهارم:
به بررسی و شناخت نقاط ضعف، قوت،فرصتها و تهدید های فرا روی صنایع دستی ماسوله با پرشسنامه شماره چهارکه به شکل جواب باز وبه صورت دریافت کلی نظرات وبازخوردهای کارشناسان سازمان میراث فرهنگی گیلان طراحی شده وبین ۷۹ نفر از این کارشناسان پخش شد پس از دریافت نظرات و ویرایش آن ارائه شد.
برای بررسی سوالات پژوهش(سوالات یک و دو) از پرسش‌نامه‌ شماره یک استفاده شده است. این پرسش‌نامه به بررسی روابط بین همکاری میان فعالان گردشگری و فعالان صنایع دستی جهت رونق کسب و کار و نقش تدوین استراتژی‌های گردشگری در تبدیل شدن شهر ماسوله به قطب گردشگری، می‌پردازد. این پرسش‌نامه بین ۷۹ نفر از کارشناسان و کارمندان سازمان میراث فرهنگی صنایع دستی و گردشگری گیلان به عنوان نمونه آماری توزیع گردید.به هر دوی این سوالا ت پاسخ داده شد. همچنین برای شناسایی و اوّلویّت­بندی شاخص­ های تأثیرگذار بر استراتژی­ های توانمندسازی گردشگری، از پرسش‌نامه شماره دو و سه استفاده گردید. این پرسش‌نامه‌ها نیز بین ۱۴ نفر از مدیران و کارشناسان­ارشد سازمان میراث فرهنگی صنایع دستی و گردشگری گیلان به عنوان خبرگان توزیع گردید. پس از توزیع و جمع­آوری پرسش‌نامه­ ها، اطلاعات پرسش‌نامه­ ها استخراج و نمرات آنها محاسبه شد. اطلاعات لازم برای آمار توصیفی و آمار استنباطی با بهره­ گیری از نرم­افزار SPSS به دست آمده و برای انجام تصمیم‌گیری چند شاخصه(شامل دی متل و تاپسیس) از نرم افزار اکسل استفاده شد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

فصل پنجم:
جمع بندی و پیشنهادات
۵-۱ – مقدّمه
در هر پژوهش علمی کار تحقیق باید همیشه با اجتهاد و اظهار نظر توأم باشد و محقق در پایان کار و بر اساس مطالعات انجام شده به طور قاطع نظر خود را درباره‌ی موضوع اعلام دارد تا به گسترش دامنه‌ی معرفتی علم و یافته‌های موجود کمک نماید. (حافظ نیا، ۱۳۸۵)
نتیجه‌ی هر تحقیق علمی در بخش نتیجه‌گیری آن متبلور است. در این بخش، نتایج تکنیک‌ تصمیم‌گیری مورد تحلیل و تفسیر قرار گرفته و به بررسی تطبیقی یافته‌های تحقیق با سایر تحقیقات مشابه پرداخته می‌شود. سپس نتیجه‌گیری کلّی از تحقیق به عمل آمده و متناسب با نتایج تحقیق به گروه‌های ذینفع پیشنهادهای علمی و کاربردی ارائه می‌گردد. در بخش آخر پیشنهادهای مربوط به تحقیقات آتی که در راستای توسعه دانش راه‌گشا خواهد بود، مطرح شده و موانع اجرای تحقیق و محدودیت‌های موجود برای تعمیم نتایج و پیشنهادات اجرایی نیز بیان می‌گردد.
۵-۲ – خلاصه پژوهش
اساس و بنیان رقابت­پذیری سازمانی در اقتصاد معاصر از منابع فیزیکی و قابل محسوس به دانش تبدیل شده است. کسب‌وکارهایی که قادر به دستیابی دانش موجود در درون سازمان­های خود بوده و آن را در عملیات، محصولات و خدمات خود تسری و گسترش دهند، نسبت به رقبای خود از مزیّت ویژه برخوردار خواهند بود.
امروزه به موازات درک جهانی از این نکته که اقتصاد تک محصولی و صادرات تک محصولی قابل اطمینان نمی باشدو سود آوری و ارزآوری بر پایه جذب گردشگر و صنایع دستی و ارکان وابسته به آن استوار است، این علم در حال تبدیل شدن به فعّالیت لاینفک کسب‌وکار کشورها می­باشد. یکی از دغدغه­ های اصلی در خصوص جذب گردشگر، چگونگی اجرای و هدایت آن می­باشد. بسیاری از شرکت­ها و سازمان­هایی که در حال تلاش برای جذب گردشگر هستند در خصوص تعیین بهترین رویکرد به منظور پذیرش آن از اطمینان کافی برخوردار نمی­باشند(موفیت و همکاران^[۸۵]، ۲۰۰۲).
بر این اساس، در این پژوهش تلاش شده است تا ضمن تبیین مفاهیم صنایع دستی،نقاط ضعف،قوت،فرصتها،تهدیدات صنایع دستی ماسوله و بیان استراتژی های مربوطه و گردشگری و چگونگی جذب گردشگر، به روند شکل­ گیری و مزایای آن پرداخته و در نهایت با مطالعه اجمالی وضعیت جذب گردشگر ماسوله ، اولویت بندی استراتژی های توانمندسازی گردشگری ماسوله را مورد بررسی قرار داده و پیشنهاداتی ارائه خواهد شد.
پس از بررسی و مرور مفاهیم و ادبیات ،نقاط ضعف،قوت،فرصتها،تهدیدات صنایع دستی ماسوله و استراتژی های توانمند سازی گردشگری، محقق مدل مفهومی را جهت استفاده در پژوهش، تبیین نمود که طی آن معیارهای مؤثّر براین استراتژی­ها در ماتریسی طبقه بندی شد .
سپس شناسایی و اولویّت‌بندی استراتژی توانمند سازی گردشگری را مشخص نمود، جهت تلفیق نظرات و اولویّت‌بندی معیارهای نهایی میانه معیارها محاسبه گردیده و به ترتیب زیر معیارهای نهایی مشخص ‌گردید. معیارهایی که با توجّه به نتایج تجزیه و تحلیل پرسش‌نامه شماره یک دارای بهترین اهمیّت بودند، نگه داشته شده و تعدادی از معیارها که میانگینی کمتر از میانگین کل داشته‌اند از فرایند حذف ‌گردید.
درگام‌ بعدی معیارهای انتخاب شده(دوازده معیار) با بهره گرفتن از جداول مقایسات زوجی(پرسش‌نامه شماره دو)، مورد مقایسه افراد شرکت کننده در تحقیق(مدیران و کارشناسان ) قرار گرفته ‌شد. پس از تکمیل پرسش‌نامه‌ها، نظرات خبرگان با یکدیگر تلفیق شده و تبدیل به یک ماتریس واحد که از طریق میانه ، تک­تک عناصر ماتریس افراد محاسبه ‌گردید که در نهایت رتبه‌بندی معیارها همراه با وزن هر کدام به صورت تفکیک مشخص ‌گردید.
با توجّه به نمودار شماره ۴-۷، معیارهای C9 (فناوری اطلاعات و زیر ساخت­ها)، C4 (رابطه همکاری تکمیل کننده بین واحدهای گردشگری)، C3 (وجود واحدهای کسب و کار گردشگری)،C12 (تشکیل یک واحد هماهنگ کننده با رای و نظر واحدهای کسب و کار گردشگری)، C6 (برند مشترک برای واحدهای کسب و کار)، معیارهای نفوذ کننده و معیارهای C1 (نیروی انسانی)، C7 (همکاری و مساعدت دستگاه­های دولتی)،C5 (وجود تهدیدات و فرصت­های مشترک بین واحدهای کسب و کار)، C11 (حمایت دولت از فعالیت تجمیعی واحدهای کسب و کار گردشگری)، C10(تمرکز بازاریابی جذب گردشگر در یک واحد تخصصی بازاریابی)، C8 (تدوین، آموزش و اجرای استراتژی­ های مدیریتی)، C2 (سرمایه و تسهیلات مالی)به عنوان معیارهای تحت نفوذ واقع شده، معرفی می­گردند.
معیار فناوری اطلاعات و زیر ساخت­ها (C9) در این ساختار به طور قطع، نفوذ کننده بر مجموع سیستم است(با مثبت بودن(R-J) از آن) و بقیه عناصر، به طور نسبی، تحت نفوذ واقع‌اند.
۵-۳ – نتایج و دستاوردهای حاصل از تحقیق
امروزه صنایع دستی و گردشگری به یکی از نیروهای محرک اساسی برای ارز آوری کشور بدل شده است.. نیاز به ارتقای امکانات رفاهی در حال افزایش است، لذا باگردشگری مانند دیگر منابع ملموس به طور سیستماتیک رفتار شده و از کاوش در حوزه توانمند سازی گردشگری به منظور پیشرفت و تقویت رقابت­پذیری استفاده می­ شود.
امّا از سوی دیگر توسعه صنایع دستی وتولید و صادرات آن و گردشگری موفّق امر بسیار دشواری است. علی رغم تحقیقات وسیعی که در حوزه تولید صنایع دستی و توریسم صورت گرفته است، هنوز پیاده­سازی گردشگری موفق در مناطق دارای قابلیت، سخت و پیچیده است. در نتیجه شناسایی استراتژی­ های توانمندسازی تولید صنایع دستی و گردشگری علاوه بر ایجاد طرح های گردشگری و بکارگیری آنها در فرایند گردشگری، به اجرای مؤثّرتر آن کمک فراوانی می­ کند. در ادامه برخی از نتایج به ‌دست آمده بر مبنای سوالات و فرضیه‌های پژوهش مورد بررسی دقیق‌تری قرار خواهد گرفت.
۵-۳-۱- بررسی تفسیری فرضیه های پژوهش:
۵-۳-۱-۱-بررسی پرسش(سوال) یک پژوهش:
“آیا همکاری میان فعالان گردشگری و فعالان صنایع دستی موجب رونق کار فعالان صنایع دستی می‌شود ؟”
با توجه به تحلیل آماری داده ها، مشاهده شد، مقدار Sig. در آزمون همبستگی پیرسون برای همکاری میان فعالان گردشگری و فعالان صنایع دستی موجب رونق کار فعالان صنایع دستی ، ۰۰۸/۰ (کمتر از سطح معناداری ۰۵/۰) می‌باشد و در نتیجه فرض H1 تایید می‌گردد. در نتیجه با احتمال خطای ۰۵/۰ نتیجه میشود، بین همکاری میان فعالان گردشگری و فعالان صنایع دستی موجب رونق کار فعالان صنایع دستی می‌شود . همبستگی بین دو متغیر در جهت مثبت و مقدار آن ۳۰۷/۰ می‌باشد. این بدان معنی است که هر چقدر میزان همکاری میان فعالان گردشگری و فعالان صنایع دستی افزایش یابد، میزان رونق کسب و کار نیز افزایش می‌یابد. پل هام (۱۹۹۷) نیز دریافت یک منطقه ی دارای قابلیت گردشگری که دارای توانایی هایی بالا در جمع آوری و پردازش اطلاعات گردشگری است، می تواند تغییر احتیاجات گردشگران را به طور دقیق و صحیح پیش بینی کند و باعث افزایش درآمد افراد مرتبط با این صنعت شود. ( پل هام ۱۹۹۷ )
توانمندسازی فعالان گردشگری عاملی است که به مناطق دارای قابلیت فعال گردشگری، کمک می‌کند ارزش بالاتری را در بلندمدت برای مشتریان خود ایجاد کند (مورگان و استرانگ، ۱۹۹۸). تلاش جهت جذب گردشگران، یک فرهنگ سازمانی را ایجاد می‌کند که حامی مشتری ‌مداری است. اطلاعات مرتبط با نیازهای حال و آینده مشتریان را جمع‌ آوری می‌کند، هماهنگی میان‌بخشی بین واحدها ایجاد می‌کند و از طریق استراتژی‌های توانمند سازی، به مشتریان پاسخگویی می‌کند (گرینشتین، ۲۰۰۸).
۵-۳-۱-۲-بررسی سوال دوم پژوهش:
“چه میزان نقش تدوین استراتژی‌های گردشگری در تبدیل شدن شهر ماسوله به قطب گردشگری مؤثّر است؟”
با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل آماری داده های جمع آوری شده، مشاهده شد، مقدار Sig. در آزمون همبستگی پیرسون برای تدوین استراتژی‌های گردشگری و تبدیل شهر ماسوله به قطب گردشگری ، ۰۰۰/۰( کمتر از سطح معناداری ۰۵/۰) می‌باشد و در نتیجه فرض پژوهش تایید می‌گردد. یعنی بین تدوین استراتژی‌های گردشگری و تبدیل شهر ماسوله به قطب گردشگری رابطه وجود دارد. همبستگی بین دو متغیر در جهت مثبت و مقدار آن ۴۹۶/۰ می‌باشد. این بدان معنی است که هر چقدر میزان تدوین استراتژی‌های گردشگری افزایش یابد، میزان تبدیل شدن شهر ماسوله به قطب گردشگری نیز افزایش می‌یابد.
در مورد تبدیل مناطق به قطب های گردشگری، در سه دهه گذشته، بحث‌های زیادی مطرح شده است. یک عده از دانشمندان معتقدند که قطب های فعال گردشگری، با نزدیک شدن بیش از حد به مشتریان، احتمال کمی دارد که بتوانند نوآوری در زمینه ارائه خدمات گردشگری انجام دهند (کریستنسن، ۱۹۹۷؛ مک دونالد، ۱۹۹۵). توجیه آنها این است که تدوین استراتژی گردشگری، تلاش می‌کنند نیازهای آشکار مشتریان را تأمین کنند یا از رقبا تقلید کنند و بنابراین در انجام نوآوری ناموفق هستند (کونور، ۱۹۹۹؛ لوکاس و فرل، ۲۰۰۰؛ نارور و همکاران، ۲۰۰۴). در مقابل، دسته دیگری از محققان معتقدند که وجود قطب گردشگری با توجه به تدوین استراتژی، به طور مثبت با نوآوری مرتبط است. اسلیتر و نارور (۱۹۹۵) نوآوری را به عنوان یکی از قابلیت‌های کلیدی ایجاد کننده ارزش معرفی کردند که باعث تحریک رابطه تدوین استراتژی جهت گردشگری و جذب گردشگران است. هان و همکاران (۱۹۹۸) با بررسی ۱۳۴ قطب گردشگری، دریافتند که نوآوری در ارتباط بین استراتژی و تبدیل به قطب گردشگری، نقش متغیر میانجی را ایفا می‌کند. آتوآهن- گیما (۲۰۰۵) تأثیر مثبت تدوین استراتژی را بر نوآوری مشاهده کرد. هان و همکاران (۱۹۹۸) دریافتند که تبدیل شدن به قطب گردشگری ،تنها از طریق نوآوری فعالان عرصه گردشگری، تأثیر دارد . تحقیقات واسکوئز و همکاران (۲۰۰۱) و لنگراک و همکاران (۲۰۰۴) نیز بیان کردند که تدوین استراتژی دارای تأثیر مستقیم بر قطب های گردشگری نیست؛ آنها اثر مهارت توسعه محصول جدید و نوآوری‌پذیری را به عنوان متغیرهای واسطه‌ای شناسایی کردند. نقش واسطه‌ای نوآوری‌ در تحقیق کرکا و همکاران (۲۰۰۵) نیز تأیید شده است، آنها شواهد تجربی برای مسیری از تدوین نوآورانه استراتژی و سپس به نتایج مشتری (وفاداری و کیفیت ادراکی) و عملکرد مشاهده کردند. کرکا (۲۰۰۵) ارتباط مثبت بین قطب های گردشگری و نوآوری را شناسایی کرد. همچنین پژوهشگران دیگری چون کسکین (۲۰۰۶). لو (۲۰۰۷) نواکاه (۲۰۰۸) کارمن (۲۰۰۸) ،خیمنز (۲۰۰۸)، نیز ارتباط مثبتی میان تدوین استراتژی و تبدیل مناطق به قطب های گردشگری را دریافتند.
۵-۳-۱-۳-بررسی پرسش سوم پژوهش :