متغیر
محدود
اهداف
متعدد یا کلی (مبهم)
یگانه و روشن
ساختار
ضعیف
قوی
سطح
عالی
متغیر
مدل تصمیم گیری
ژرف نگری
محاسبات
۲-۲-۸ )کاربرد تصمیمات استراتژیک
تصمیمات استراتژیک وسایلی هستند برای رسیدن به اهداف نهایی یک شرکت، این تصمیمات شامل تعریف و تعیین نوع فعالیت شرکت ، تولیدات ، بازارها ، وظایفی که باید انجام داد و سیاست های مورد نیاز شرکت برای پیاده کردن و اجرای این تصمیمات به منظور دستیابی به اهداف شرکت می باشد (ویلیام، ۱۳۸۶ ، ص۱۴).
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
تصمیمات استراتژیک بر کل کسب و کار اثر می گذارند، نه بر قسمتی از آن و یا یکی از وظایف کارکردی آن. برخی از فعالیت های مدیران مربوط به دوره های کوتاه مدت و یا میان مدت است در حالی که تصمیمات استراتژیک شرکت بر فعالیت های بلند مدت تمرکز دارد.به دلیل سبک های مختلف مدیریت، تولیدات، بازارها و منابع در دسترس در شرکت های مختلف، تصمیمات استراتژیک در این شرکت ها متفاوت است. بنابراین نتایج و شرایط این تصمیمات حاوی عدم اطمینان بیشتری است. تصمیمات استراتژیک نقطه ای هستند که سایر تصمیمات و فعالیت های سازمان از آن ناشی می شوند. از این رو این تصمیمات جهت حرکت شرکت را مشخص کرده و موجب ایجاد انگیزه می شوند. همچنین تصمیمات استراتژیک نقش کلیدی در انسجام فعالیت های متنوع شرکت و تخصیص منابع دارند. ماهیت تصمیمات استراتژیک سطح بالاتری از عدم اطمینان را از جانب منابع داخلی و خارجی شرکت نشان می دهند. این تصمیمات دارای تأثیر بسیار گسترده و مهمی بر افراد و گروه های داخل و خارج شرکت داشته و نتایج آن تا مدت ها بر عملکرد شرکت مشهود خواهد بود نظر به اینکه تصمیمات استراتژیک اثر زیادی بر شرکت دارند و مقادیر متعددی از منابع سازمان یا شرکت را شامل می شوند، تنها مدیران عالی در سلسله مراتب سازمانی می توانند به اتخاذ آن ها مبادرت نمایند(ویلیام،۱۳۸۶، ص۱۵).
چیزی که باعث می شود تا مدیر به فکر تصمیم استراتژیک بیفتد توجه به تحلیل فاصله[۲۶۸] است. براساس تصمیمات اتخاذ شده در گذشته، شرکت از راهی خاص با استراتژی معینی به نتایجی رسیده است. در هر نقطه از زمان (t1) می توان عملکرد استراتژی را سنجید و به احتمال زیاد در این صورت می توان پیشنهاداتی برای تغییر در استراتژی داد. در فرایند نیاز این تغییر، پیشنهاد باید با توجه به فاصله بین نتیجه پیش بینی شده در صورت ادامه استراتژی فعلی و نتیجه مورد نظر بر اساس تغییر داده شده در استراتژی برای آینده (t2) تدوین شود. اما باید توجه داشت که اولاً این فاصله باید معنی دار تشخیص داده شود. ثانیاً، تصمیم گیرنده باید برای کاهش دادن فاصله، انگیزه ای داشته باشد. ثالثاً تصمیم گیرنده باید اعتقاد داشته باشد که فاصله را می توان تقلیل داد. در صورتی که هر یک از سه عامل فوق وجود نداشته باشد به احتمال زیاد هیچ تغییری در استراتژی داده نخواهد شد. در صورتی که تغییری داده شود و فرایند به طور کلی اثربخش گردد نتیجه مورد نظر حاصل خواهد شد ، سپس این فرایند مجدداً با اهداف بالاتر و جدیدتر تکرار خواهد گردید. اگر در صورت اجرای تغییر مشخص شود که نتیجه مورد نظر غیر واقعی و دور از دسترس بوده و یا در صورتی که تغییرات غیر قابل پیش بینی در محیط پیش آمد نماید و یا در صورتی که اجرای تغییر اثر بخش نباشد، نتیجه مورد نظر باید به تدریج کاهش داده شود و یا برنامه اقتضایی باید طراحی شود تا بتواند با وضعیت جدید مقابله نماید (ویلیام،۱۳۸۶، ص۱۶).
فرایند تصمیمات استراتژ یک شامل مراحل زیر می باشد (Laffman et al., 1996,p40) :
مشخص کردن مشکل استراتژیک
تجزیه و تحلیل استراتژی شرکت
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
کنترل استراتژی
۲-۲-۸-۱) ابعاد تصمیمات استراتژیک – مسائل استراتژیکی نیاز به تصمیمات مدیران سطح بالا دارند.چون تصمیمات استراتژیکی چندین ناحیه از عملیات شرکت را زیر پوشش خود می گیرند، لذا به دخالت مدیران سطح بالا نیاز دارد. از آنجایی که مدیران سطح بالا از آینده نگری مورد نیاز برای درک نتایج گسترده این چنین تصمیماتی برخوردار هستند لذا این قدرت را دارند که منابع مورد نیاز برای این گونه تصمیم گیری ها را تأیید و تخصیص دهند.مسائل استراتژیکی منابع زیادی را در شرکت به خود اختصاص می دهند. تصمیمات استراتژیکی به میزان قابل ملاحظه ای نیازمند تقسیم افراد و اموال یا پول است که می باید از منابع داخلی و یا خارج از شرکت، تأمین شود. این تصمیم گیری ها شرکت را متعهد به فعالیت های طولانی مدت می کند و به همین دلایل به مقدار معتنابهی از منابع نیازمندند.
مسائل استراتژیک آینده نگر هستند. تصمیمات استراتژیک بر پایه برآوردها و پیش بینی های مدیران است نه بر اساس آن چه که می دانند. تأکید بر تدوین پیش بینی هایی است که به شرکت امکان می دهد، بهترین گزینه استراتژیک را انتخاب نماید. در محیط در حال تغییر و رقابتی بازار آزاد، شرکت موفق باید موضوعی آینده ساز و سبقت جویانه نسبت به تغییر اتخاذ نماید. مسائل استراتژیک در شکوفایی بلندمدت شرکت مؤثرند. تعهدات ایجاد شده ناشی از تصمیم گیری های استراتژیکی معمولاً پنج ساله است ولی تأثیرات آن مدت بیشتری می پاید. وقتی که یک شرکت خودش را متعهد به انجام دادن استراتژی خاصی کرد، تخیلات برتری رقابتی آن معمولاً به آن استراتژی پیوند زده می شوند. شرکت ها در بازارهای خاصی برای محصولات خاصی و با فن آوری مخصوصی مشهور می شوند. این شرکت ها اگر در رابطه با این بازارها، در محصولات یا فن آوری ها تغییری بدهند و از یک استراتژی که ریشه های مختلفی دارد استفاده کنند، منافع قبلی را به خطر می اندازند. بنابراین، تصمیمات استراتژیکی روی بهتر شدن یا بدتر شدن شرکت ها اثر به سزایی خواهند داشت. مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفه ای یا چند کسب و کاری نیز دارند. تصمیمات استراتژیک هماهنگ کننده است. این تصمیمات درباره عواملی چون ترکیب مشتریان، تأکید رقابت، و یا ساختار سازمانی لزوماً شماری از واحدهای کسب و کار استراتژیک شرکت، وظیفه ها، بخش ها و یا واحد های برنامه را در بر می گیرند. هر یک از این حوزه ها از طریق تخصیص یا تخصیص مجدد مسئولیت ها و منابع مربوط به تصمیم، تحت تأثیر قرار می گیرند. مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی شرکت را ضروری می سازند. همه مؤسسات کسب و کار در یک نظام باز قرار دارند. آن ها بر وضعیت برونی اثر می گذارند و از آن به میزان معتنابه و غیر قابل کنترلی اثر می پذیرند. بنابراین برای موفقیت در دستیابی به جایگاه مناسبی در وضعیت رقابتی آینده، مدیران شرکت باید نگاهشان به فراتر از محدوده عملیات خود شرکت باشد. آن ها باید بدانند که دیگران (مثلاً رقبا، مشتریان، تأمین کنندگان، بستانکاران، دولت وکارکنان) احتمالاً به چه کاری دست خواهند زد(حاضر ،۱۳۷۴، ص۲۰).
۲-۲-۹ ) سطوح مختلف استراتژی
سلسله مراتب تصمیم گیری مؤسسات کسب و کار معمولاً شامل سه سطح است. در بالا، سطح شرکت[۲۶۹] عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل شرکت و دستیابی به هدف های غیر مالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسئولیت اجتماعی شرکت می باشند. تا حدود بسیاری جهت گیری در سطح شرکت، خواست سهامداران و جامعه در سطحی وسیع را بازمی تاباند. به ویژه در موسسات دارای چند کسب و کار، یکی از مسئولیت های کسانی که در سطح مؤسسه اند، تعیین کسب و کارهایی است که شرکت باید الگوی کار خود قرار دهد. افزون بر این، دفاتر مدیریت عالی[۲۷۰] هدف هایی تعیین می کنند و استراتژی هایی تدوین می نمایند که فعالیت های هر یک از کسب و کارهای شرکت و حوزه وظیفه ای این کسب و کارها را به هم مرتبط می سازد. با بهره گرفتن از رویکرد پرتفوی[۲۷۱] (سبد سرمایه گذاری) در مدیریت استراتژیک، مدیران استراتژیک سطح شرکت کوشش می نمایند که معمولاً ضمن برنامه ریزی برای افق مالی پنج ساله از توانایی های متمایز خود در صنعت مربوطه بهره برداری نمایند.
دومین رده سلسله مراتب تصمیم گیری، سطح کسب وکار[۲۷۲]است که عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می گیرد. این مدیران باید بیانیه های عمومی مربوط به جهت ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدف ها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول – بازار انتخاب شده رقابت نماید معین نمایند. در مبادرت به این کار سعی می کنند که پرسودترین و نوید بخش ترین بخش بازار را شناسایی کرده و در اختیار گیرند. این بخش بازار قسمت نسبتاً منحصر به فردی از کل بازار است که مؤسسه می تواند به لحاظ مزیت های رقابتی خود مدعی شود و از آن دفاع کند. هر شرکتی، حتی بزرگ ترین شرکت های چند ملیتی ، برای کارآیی مداوم به قوت بخش های بازار متکی است.
سومین رده سطح وظیفه ای[۲۷۳] است که عمدتاً مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را در بر می گیرد. مسئولیت آن ها تدوین هدف های سالیانه و استراتژی های کوتاه مدت در زمینه هایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه ، مالی و حسابداری ، بازاریابی و روابط انسانی است. با این وجود، مسئولیت های بزرگ تر آن ها در اجرا یا پیاده کردن برنامه های استراتژیک مؤسسه است. در حالی که مدیران سطح مؤسسه و سطح کسب و کار توجه خود را به انجام کارهای درست معطوف می دارند، مدیران وظیفه ای باید بر انجام درست کارها تأکید نمایند. لذا، آن ها مستقیماً مسائلی چون کارآیی و اثربخشی نظام های تولید و بازاریابی، دامنه و کیفیت خدمات مشتری و موفقیت محصولات و خدمات ویژه در افزایش سهم بازار را مورد نظر قرار می دهند (پیرس و رابینسون،۱۳۸۹،ص ص۲۲-۲۱).
ویژگی های تصمیمات مدیریت استراتژیک با توجه به سطح فعالیت استراتژیک متفاوت است. همچنان که در جدول (۲-۵) نشان داده شده است، تصمیمات سطح شرکت بیشتر گرایش ارزشی، معنوی دارند و عینی بودن آن ها کم تر از تصمیمات مربوط به تدوین و اجرای استراتژی سطح کسب و کار و وظیفه است.
جدول ۲-۵ ) ویژگی های تصمیمات مدیریت استراتژیک در سطوح مختلف (پیرس و رابینسون،۱۳۸۹،ص ۲۵).
ویژگی
|
[سه شنبه 1401-04-14] [ 06:09:00 ب.ظ ]
|
