تعداد کارکنان موجود، تقاضای دستگاه در سال قبل، علل نیاز به کارکنان اضافی، نوع استخدام از نظر تخصیص اعتبار مورد نیاز، بازنشستگان .

اطلاعات مربوط به درآمدهای سازمان: در تهیه بودجه دستگاه­ها نخست تنوع درآمدهای آن ها را مورد رسیدگی قرار ‌می‌گیرد. در رسیدگی ‌به این درآمدها باید این نکات مورد توجه و تجزیه و تحلیل قرار گیرد:

چه مقدار از درآمد به وسیله سازمان وصول می­ شود و چه راه ­هایی برای افزایش اینگونه درآمدها وجود دارد؟ در صورت امکان هزینه­ های اضافی مذبور با افزایش درآمد مقایسه گردد. همچنین لازم است بررسی گردد در آمدهای اختصاصی سازمان و علل افزایش یا کاهش آن ها در سال بودجه نسبت به سال جاری چیست، و چه درآمدهای جدید را می توان پیش‌بینی نمود که قسمتی از هزینه­ های سازمان را جبران کند؟

۲- پیش ­بینی نیازها برای سال بودجه:

پس از شناسایی وضع کلی، باید نیازها را برای سال بودجه پیش ­بینی کرد. نقص عمده بودجه متداول این است که چون بر خلاف بودجه برنامه­ای و عملیاتی هدف مشخص و روشنی در آن وجود ندارد و بحث و تصمیم­گیریها بر اساس وضع موجود صورت ‌می‌گیرد در بررسی علت تغییرات به پاسخ­های ناقص و مبهم اکتفا می­ شود.­

۳- تبدیل نیازهای پیش ­بینی شده به ارزش پولی:

در این مرحله باید ارزش پولی آنچه از نیازهای مختلف پرسنلی و اداری و سایر موارد برآورد شده است با توجه به قوانین و مقررات ( مثل قوانین استخدامی و وضع حقوق و دستمزد)، امکانات جابه جا کردن و انتقال و نظایر آن برآورد گردد و در هر مورد به هر ماده یا جزء ماده و ریز ماده از هزینه ­هایی که لازم باشد منظور شود. مجموع این هزینه­ ها که به صورت مواد هزینه و فصل تجلی می‌کند بودجه سازمان را به صورت متداول نشان می‌دهد (فرزیب، ۱۳۸۰).

نارسایی­ها و مشکلات بودجه ­ریزی سنتی

بطورکلی بودجه ­ریزی و بویژه بودجه ­ریزی سنتی دارای نارساییها و مشکلات متعددی است که به برخی از آن ها به طور اجمال در ذیل پرداخته خواهد شد:

بودجه، بیانگر راهبردهای سازمان نیست و عموماً به ارقام مالی برای یک دوره۱۲ماهه متکی است. عوامل اساسی ارزش­زایی سازمان، مانند سرمایه ­های فکری و نیروهای کارآمد سازمان، فرآیندهای سازمانی و عملیاتی و به طور کلی دارایی­ های نامشهود و نقش آن ها در درآمدزایی شرکت مورد توجه قرار نمی­گیرد. گفتنی است این­­گونه عوامل امروزه در بسیاری از شرکت­ها ۵۰ تا ۹۰ درصد ارزش بازار شرکت­ها را تشکیل می­ دهند.

وظیفه عمده بودجه ­ریزی عبارت است از تعیین سقف و حد معینی برای رشد و کیفیت و حداقلی برای هزینه­ ها، به عبارت دیگر بودجه ابزار کنترل اهداف و برنامه ­های عملیاتی و مالی از پیش تعیین شده است و به لحاظ مغایرت با شرایط متحول و پر رقابت کنونی است.

در شرایط و کشورهایی که نرخ تورم بالا است، ارقام بودجه به سرعت معنا و اعتبار خود را به عنوان ابزار سنجش از دست می­دهد. تغییرات سریع در برنامه­ ها و فعالیت­ها نیز تاثیر مشابهی بر کارآمدی بودجه می­ گذارد. در تهیه بودجه عموماً گرایش به بازی با ارقام و بودجه­سازی است به ترتیبی که نتایج فعالیت­ها و سطح عملکرد مورد انتظار پایین­تر ازحد قابل دستیابی برآورد گردد و منابع مورد نیاز بیش از حد معقول برآورد شود، لذا در بسیاری موارد پاداش­های بی­رویه ‌بر اساس مقایسه نتایج واقعی و بودجه کاذب پرداخت می­گردد (فخاریان،۱۳۸۴) .

۲-۱۵-۲- بودجه ­ریزی متمرکز

در این نوع بودجه ­ریزی، بودجه به وسیله سطوح بالای مدیریت به صورت یکجا برای منابع سازمان در نظر گرفته می­ شود. از زمانی که این بودجه نتوانست اهداف سازمان را برآورده کند مدیران سعی کرده ­اند بیشتر از نوع دیگر بودجه استفاده کنند. اگرچه بودجه ­ریزی متمرکز می ­تواند دارای انعطاف­پذیری سطح بالا و کنترل برروی سازمان باشد ولی مدیران سازمان کمتر از آن استفاده ‌می‌کنند. بودجه ­ریزی متمرکز ‌به این منوال می­باشدکه به طور یکجا برای سازمان تخصیص داده می­ شود و مدیر سازمان آن را به سطوح پایین­تر بین برنامه­ ها و خدمات تخصیص می­دهد.

الف) محاسن بودجه ­ریزی متمرکز :

۱- به علت آنکه تصمیم ­گیری توسط عده­ی محدودی انجام می­ شود، تصمیم­ها سریعتر انجام می­ شود.

۲- تربیت و تأمین نیروی انسانی سریعتر انجام می­شود۰

۳- به خاطر آنکه همه استان­ها و مناطق کشور از نظر مالی وابسته به مرکز هستند، از بودجه و امکانات مالی نسبتاً یکسانی بهره مند می­شوند۰

۴- مشکلات و مسائل اجرایی مشابه و محدودی وجود دارد ( وحدت در اتخاذ تصمیمات).

ب) معایب بودجه ­ریزی متمرکز:

۱- به علت اتخاذ تصمیم توسط مدیران عالی و دور بودن آن ها از محیط اجرایی، اکثر تصمیماتشان با نیازها، شرایط و امکانات موجود مطابقت نمی­کند۰

۲- به لحاظ آنکه بودجه­ها به طور یکسان برای تمام نقاط کشور تهیه می­ شود، نیازها و شرایط و امکانات محلی نادیده گرفته می­شود۰

۳- در این روش از فرصت بهره­مند شدن از نظریات مجریان بودجه، به ویژه متخصصان و مدیران واحدها محروم می­مانند۰

۴- میزان آزادی عمل در برآورده ساختن نیازهای محلی و حل و فصل مسائل مالی این نوع بودجه ­ریزی کم است۰

۵- در صورت وجود نقص در این برنامه ­های بودجه ­ریزی، زیان حاصله شامل تمام کشور یا سازمان می­شود۰

۶- مجریان و مدیران قادر نیستند که بودجه­ های ابلاغی را در راستای ‌پاسخ‌گویی‌ به نیازها و شرایط و امکانات محلی تغییر دهند ( مهدوی،۱۳۸۶).

۲-۱۵-۳- بودجه ­ریزی افزایشی^[۸](تفاضلی)

این روش با شیوه تغییرات جزئی در تصمیم ­گیری انطباق دارد. طبق این روش، برای تصمیم ­گیری جدید به تصمیم­هایی که قبلاً در زمینه مورد نظر گرفته شده مراجعه و با توجه به نیازهای موجود، تغییراتی جزئی در آن ها داده می­ شود. بودجه ­ریزی افزایشی برای اجتناب از مشکلات ناشی از کار عظیم و پر درد سر بودجه نویسی سالانه ابداع شده است. بدین ترتیب هر سال مجدداً از اول اقدام به کار پیچیده بودجه نویسی نمی­ شود، بلکه بودجه­ریزان با قبول بودجه سال گذشته توجه را روی تغییرات افزایشی متمرکز ‌می‌کنند. در این شیوه، بودجه سال گذشته به عنوان پایه­ای برای مصارف جاری فرض شده، افزایش سالانه­ای برای آن در نظر گرفته می­ شود که بستگی به روند تغییرات قیمت‌ها، تغییر حجم عملیات موجود، تقبل وظایف جدید از طرف سازمان و عواملی از این قبیل دارد ( فرزیب، ۱۳۸۱).

بودجه­ های افزایشی عمدتاًً برپایه ارقام دوره ­های گذشته و با افزودن درصدی برای دوره آتی تهیه می­ شود. ارزیابی و کنترل نیز عملاً ‌بر اساس ارقام از پیش تعیین شده )بدون توجه به امکانات خلاقیت و پویایی و پتانسیل کارهای قابل انجام( صورت می­پذیرد (فخاریان،۱۳۸۴) .