مدیریت جانشین پروری تلاشی سیستماتیک و آگاهانه که به منظور نیل به انعکاس نیازمندی های رهبری، تعیین منبعی از کاندیداهایی با استعداد بالا، توسعه مهارت های رهبری در آن کاندیداها از طریق تجارب یادگیری هدفمند و سپس انتخاب رهبران از میان مخزن رهبران بالقوه صورت می‌گیرد (سلطانی،۱۳۸۹).

اهداف مدیریت جانشین پروری

اهداف مدیریت جانشین پروری طبق تحقیق سال ۲۰۰۰ دانشگاه دولتی پنسیلوانیا (سلطانی،۱۳۸۹).

• • • فراهم کردن فرصت های شغلی برای کارکنان با استعداد در رده های مدیریتی

  

• • شناسایی نیازهای جایگزینی به عنوان ابزاری برای توسعه و آموزش افراد

• • آمادگی برای از دست دادن ناگهانی افراد در سطوح کلیدی به هر دلیل

• افزایش دادن خزانه استعدادها از کارکنان قابل ارتقا

مراحل مدیریت جانشین پروری

1. 1. تعیین محدوده و میزان کمبود (نیاز) سطوح مدیریت و رهبری

1. 1. تعیین قابلیت ها و شایستگی های مورد نیاز مدیران اجرایی بر مبنای نیازهای آینده سازمان ارزش ها و استراتژی ها

1. 1. تعیین افراد دارای قابلیت های بالا برای ورود به خزانه (ذخیره) جانشینان

1. 1. ارزیابی این افراد برای تعیین نقاط قوت و شکاف های (کمبودهای) مهارتی و تعیین افراد واجد صلاحیت

1. 1. تبیین و برقراری برنامه های رشد و توسعه شخصی ویژه هر یک از افراد واجد صلاحیت شامل آموزش، چرخش شغلی

1. 1. مأموریت‌ های خاص و نیز آموزش و ارشاد توسط یکی از مدیران ارشد اجرائی قدیمی و دارای تجزیه

1. 1. گزینش و جایگزینی افراد در مناصب مدیریتی بر مبنای عملکرد شغلی، تجارب و ارزیابی عملکرد و قابلیت آن ها برای مشاغل خاص

1. نظارت مستمر این سیستم (چرخه) و حمایت مستمر مدیریت ارشد

۲-۲-۵-تفاوت مدیریت جانشین پروری با برنامه ریزی جانشین پروری

تفاوت مدیریت جانشین با برنامه ربزی جانشین پروری به طور خلاصه در جدول زیر آمده است (ولف لون^[۳۰]،۱۳۸۹).

بعد مدیریت جانشین پروری برنامه ریزی جانشین پروری

محیط کسب وکار تغییر سریع باثبات

همکار فرصت طلبانه سنجیده

جهت گیری پویا/مستمر ثابت

پیامد گروه/تیم انفرادی

استراتژی های جابه جایی تیم انفرادی

تمرکزسازمانی الگوهای رهبری نوع موقعیت

معیار ارزیابی بازخور۳۶۰درجه مدیر

ارزیاب باز و آزاد بادقت

ارتباطات درون واحدها کل سازمان

کانون مسئولیت داخلی/خارجی داخلی

معیار/ابزارانتخاب شایستگی و شبکه کاری تجربه و مهارت

جدول۲-۵-مقایسه مدیریت جانشین پروری و برنامه ریزی جانشین پروری(ولف لون ،۱۳۸۹)

۲-۲-۶-چالش ها و موانع مدیریت جانشین پروری

تعداد ناکافی فرصت های شغلی برای ارتقاء و پرورش افراد مستعهد: تعداد پست های مدیریتی به ویژه در سطح مدیران ارشد، به هر حال محدود است این محدودیت در سازمان هائی که ساختار وظیفه ای دارند شدیدتر است در این گونه سازمان ها اغلب مدیران دارای تجارب مدیریتی محدودی در حوزه های تخصصی هستند و به اندازه کافی برای تصدی مناصب کلان و عمومی مدیریت آمادگی ندارند. از سوی دیگر تعداد مشاغل و مناصبی که کارکنان با استعداد شرکت بتوانند از طریق تصدی آن ها به مهارت های کلان و عمومی مدیریت دست یابند نیز محدود شده است.

مقاومت کارکنان با استعداد نسل جدید در پذیرش برخی مأموریت‌ های شغلی پرورشی: یکی از چالش خای اصلی برنامه های جانشین پروری تفاوت نسل ها است. کارکنان جوان تمایل کمتری برای پذیرش مسئولیت در خاج از کشور یا انتصاب در پست هایی که مستلزم نقل مکان دائمی است دارند نسل مدیران در حال بازنشستگی کنونی آخرین نسل از مدیران هستند که در آن اکثر زوج ها در یک سازمان کار می‌کردند و مشترکا امکان نقل مکان داشتند و دلایلی از این دست باعث می شود که نسل جوان برای برحذر بودن از سرنوشت و تقدیر ناخوشایند تصمیم بگیرند که توازن و تعادل بیشتری بین کار و زندگی شخصی خود برقرار کرده و زندگی را فدای کار و شغل نکنند. لذا با موقعیت های متعددی روبرو هستیم که کارکنان با استعداد نسل جوان به فرصت های شغلی همراه با ارتقاء که می‌تواند پرورش دهنده مهارت ها و قابلیت مدیریتی آن ها باشد اما مستلزم ساعات کار طولانی تر یا نقل مکان زندگی و محل سکونت است پاسخ منفی می‌دهند.

بی ثباتی و ناپایداری در معیارهای انتخاب و پاداش: یکی از بزرگترین چالش هایی که سازمان ها در محیط بسیار پویا و متحول امروز با آن مواجه هستند تعارضات همراه با معیارهای انتخاب و گزینش است به عبارت دیگر آیا ما افراد مستعد را بر مبنای فرهنگ و الزامات امروز انتخاب کنیم یا بر مبنای ضرورت ها و شرایط فرهنگ مورد انتظار در آینده ‌به این کار بپردازیم این مشکل در سیستم های جانشینی سلسله مراتبی حساس تر و بحرانی تر است زیرا در این سازمان ها برای ارتقاء کارکنان مستعد به سطوح بالای مدیریت باید نگاه و چشم اندازی بلندمدت تر داشت

۴٫ مدل های قابلیت: قابلیت بخش جدایی ناپذیر سیستم استعدادیابی و جانشین پروری است اما این مدل ها هنوز هم کمبودها و نقائض خاص را دارند برخی از این کمبودها عبارتند از:

• • مدل های قابلیت بیشتر ترتیبات علمی و ذهنی هستند تا تدابیر کاربردی

• • مدل های قابلیت مبنای قابل قبولی برای پرورش مدیران و رهبران فراهم نمی کنند

• نگاهی به موفقیت های گذشته برای تدوین فهرست قابلیت ها تضمین کننده موفقیت های آینده نیست

۲-۲-۷- تحول در جانشین پروری و مدیریت استعدادها

از اوائل دهه ۱۹۹۰ میلادی، بسیاری از شرکت ها و بانک های بزرگ به صورتی عمیق به برنامه های استعدادیابی و پرورش ذخایر استعداد خود علاقه مند شدند.

موج های اولیه فعالیت های توسعه رهبری معطوف به آموزش های مهارتی و آموزش های رسمی بود که در چارچوب آن، مدیران به دانشکده های مدیریت اعزام می شدند یا مدرسانی به شرکت دعوت می شدند تا مهارت های رهبری را آموزش دهند. در سال های اولیه رواج این برنامه ها، به نظر می رسید که تلاش های مربوط به پرورش مدیران بیشتر از طریق دوره های آموزش رسمی مدیریت در همین دانشکده ها دنبال می شود، در حالی که پژوهش انجام شده توسط مرکز رهبری خلاق در کارولینای شمالی آمریکا نشان داد که مأموریت‌ های شغلی و مدیران مافوق بهترین منابع یادگیری مدیران و موثرترین ابزارهای پرورش استعدادهای رهبری هستند، به همین دلیل روشن شد که آموزش های رسمی و بلند مدت دانشگاهی، به تنهایی، برای حمایت از برنامه های پرورش مدیران ناکافی هستند و توجه صاحب‌نظران معطوف آن دسته از برنامه هایی شد که در ضمن کار و از طریق روش های متنوع، از فرایند پرورش و آموزش اعضاء خود نیز حمایت می‌کردند .