بررسی حلقه های مفقوده ارتباط دولت، دانشگاه و صنعت
در ایران براساس رویکرد سیستم نوآوری
حضور فعال و اقتصادی صندوقهای سرمایه گذاری ریسک پذیر و مراکز رشد در قالب سیستم ملی نوآوری، می تواند پل ارتباطی مستحکمی میان این سه حوزه برقرار کند.
۱۳۹۱
۲-۷- شاخص های موثر بر ارتباطلات دانشگاه،صنعت و دولت
بر اساس مطالعات و پژوهش های صورت گرفته که در بخش قبلی ارائه گشت ، این نتیجه را بیان میکند که شاخص هایی از عواملی چون سازمانی اداری ، فرهنگی اجتماعی ،ساختاری از عمده ترین علل و شاخص های تعاملات دانشگاه و صنعت و دولت می باشند .
۲-۷-۱- عوامل سازمانی اداری
۲-۷-۱- ۱- مدیریت و رهبری
رهبری و مدیریت در یک همکاری بین سازمانی اثربخش، نقش مهمی را ایفاء می کند ،عامل، هم راهنما و هدایتگر، و هم پاسخگو و مسؤول است . برخلاف رهبری اتوکراتیک و استبدادی، یک رهبر خوب، خود بعنوان پیرو خوبی نیز هست. این نوع رهبری بعنوان رهبر خدمتگزار هم نامیده میشود بنابر این یک رهبر اثربخش سعی میکند که همیشه بصورتی انعطاف پذیر و جذاب با دیگران برخورد کند تا بتواند بر دیگران رهبری کند.
در همکاریهای بین سازمانی، رهبران باید خلاق و راهگشا باشند . آنها باید قادر باشند تا ظرفیتهای بالقوه موجود را شناسایی کرده و دیگران را با چالشهای کاری جدید آشنا کنند . چالشهایی که برای دیگران اغلب تازگی دارد و برایشان پیچیده بنظر می رسد. رهبران باید با عناصر همکاری بین سازمانی آشنایی کامل داشته و همه آنها را در قالب یک کلیت واحد( سیستم ) دیده و چشم اندازی وسیع و پایدار داشته باشند . رهبران در همکاریهای بین سازمانی باید فکر کنند که واحدهای همکاری کننده مکمل همدیگرند نه اینکه به برد و باخت آنها در فرایند همکاری فکرکنند زیرا وجود تضاد در یک فرایند همکاری بین سازمانی امری ذاتی و اجتنا ب ناپذیر می باشد. رهبری باید زمینه ها و پیامدهای بالقوه وجود تضاد بین واحدهای همکاری کننده را تشخیص دهد و بدون توجه به خوب و یا بد بودن نتیجه آنها، به نحوی شایسته با آنها برخورد کند . اگر رهبران بخواهند که نتیجه تضاد بین واحدهای همکاری کننده مطلوب و مورد توجه باشد باید سعی کنند تا از مدلهای مدیریت تضاد استفاده کنند . یعنی واحدها را تشویق کنند که بر زمینه ها و موارد مشترک فی مابین تأکید بیشتری نموده تا بتوانند به علائق و خواسته های مشترک دسترسی یابند . بدین ترتیب، بر قدرت و توان جمعی همکاریهای بین سازمانی افزوده خواهد شد .
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
علاوه بر موارد فوق، رهبری در همکاریهای بین سازمانی باید دانش و مهارت مورد نیاز رهبری، دیپلماسی فعال، سوابق کاری و تجربی لازم در همکاریها و مدیریت وظایف چندبعدی و نیز آمادگی لازم برای استفاده از آنها را داشته باشد . رهبران اثربخش باید بدانند که قدرت آنها مرهون همکاری دیگران و وابستگی هر چه بیشترآنها به یکدیگر است .توجه به ماهیت پارادکسی کار رهبری در مورد موضوع همکاریهای بین سازمانی امری لازم و واجب است که رهبران باید به آن توجه کنند.
۲-۷-۱- ۲- عضویت و شرایط آن
عضویت، شرایط آن و انتخاب اعضاء، یکی از مباحث مهم در بحث همکاریهای بین سازمانی میان دانشگاه، دولت و صنعت است.
عضویت به معنی با رهبران بودن و با رهبران کارکردن است . توسعه و اجرای یک همکاری بین سازمانی اثربخش مستلزم این است که اعضاء حاضر در همکاری، از سازمان و یا گروه متبوع خویش اختیار و اعتبار مشروع داشته، و نسبت به همدیگر مهارتهای مکمل داشته باشند . در ابتدایی ترین حالت، پیدایش یک همکاری بین سازمانی مستلزم وجود موارد پنجگانه تمایل به همکاری، نیاز به همکاری بعلت مدیریت بر مسایل و چالشهای چندبعدی، نیاز به منابع مالی بیشتر، پذیرش سهیم شدن در ریسک، و نیاز به کارایی از طرف اعضاء است در یک همکاری بین سازمانی، همه اعضاء باید از منابع و امکانات انفرادی هر کدام از واحدهای همکاری کننده مطلع بوده، و خود نیز سهم خویش از منابع تعهد شده را در اختیار سیستم همکاری بین سازمانی قرار دهند . عضویت افراد و سازمانها در یک همکاری بین سازمانی ماهیتی تعاملی و چند جا نبه دارد . اعضاء باید بدانند که برخی اوقات لازم است با دیگران در رقابت بوده و برخی اوقات با آنها همکاری داشته باشند . وجود هماهنگی در کار میان اعضاء یک همکاری بین سازمانی، مستلزم وجود یک چشم انداز مشترک فی مابین همه است . البته چنانچه اعضاء دارای چشم انداز مشترکی هم نباشند وجود اهداف و اصول هماهنگی نیز می تواند موجب اثرگذاری اعضاء بر یکدیگر شود. این در حالی است که اگر همه اعضاء دارای چشم انداز مشترکی باشند اثرات اعضاء بر یکدیگر بیشتر بوده و همکاری بین سازمانی اثر تعیین کننده و مهمتری بر جامعه خواهد گذاشت.
۲-۷-۱- ۳- استراتژی
استراتژی همکاری بین سازمانی بیانگر ابزارها و مدلهایی است که از طریق آنها می توان سهم بازار همکاری را افزایش داده و یا آنرا حفظ کرد . بعبارت دیگر، استراتژی، توانایی همکاری بین سازمانی را در افزایش سهم بازار بهبود می بخشد. اغلب سازمانها فکر می کنند که میتوانند همه کالاها و خدمات مورد نیاز جامعه را تأمین کنند . درمسائلی نظیر بهداشت عمومی، خدمات اجتماعی، آموزش و غیره، برخی سازمانها به صورتی غیر واقعی و فانتزی فکر می کنند که میتوانند به تنهایی در مورد آنها اقدام کنند . در حالی که وجود مسائلی این چنین ایجاب میکند که چندین سازمان با هم همکاری کنند تا بتوانند نیازهای جامعه را برآورده سازند.
ذینفعان یک همکاری بین سازمانی رهبران، اعضاء و جامعه گاهی اوقات آنقدر درگیر مسائل اجرایی میشوند که بعضاً بهم وابسته بودن عناصر هشتگانه یک همکاری بین سازمانی را از یاد می برند. استراتژی و هدف بخودی خود با ارزش نخواهند بود، مگر اینکه وظایف مربوط نیز بدرستی تعریف شوند و فعالیتهای مرتبط با آنها به صورتی اثربخش اجرا شوند.
۲-۷-۱- ۴- چشم انداز، مأموریتها، اهداف و وظایف
انجام وظایف هر کدام از واحدهای همکاری کننده، بعنوان مبنایی برای دسترسی به هدف یک همکاری بین سازمانی خواهد بود. هر کدام از اعضاء لازم است وظایف خود را در ارتباط با وظایف دیگران انجام دهند تا دسترسی به هدف مشترک و اجرای استراتژی همکاری بین سازمانی میسرگردد چرا که در غیر اینصورت زیانهای زیادی متوجه همکاری خواهد شد . برخی از این زیانها عبارتند ا ز : انحراف در جهت و هدفگیری همکاری، از دست دادن خلاقیت و نوآوری، کاهش انگیزش اعضاء، ضعیف شدن مکانیسمهای ارتباطی محیطی و غیره . در مجموع می توان گفت که نتیجه این موارد پایین آمدن کیفیت عملکرد همکاری بین سازمانی خواهد بود . بنابر این اجرای وظایف باید هم بصورت جزئی و منفرد و هم بصورت کلی و در ارتباط با دیگر اعضاء انجام شوند تا نتیجه مطلوب عاید گردد.
در داخل یک سازمان معمولاً رهبران و مدیران اهداف را با تأکید بر نتایجی که بدست خواهد آمد توجیه و تشریح می کنند . مشابه همین، در یک همکاری بین سازمانی نیز هدف برای همه اعضاء و در همه جا بیان می شود. اینکه چه کسانی جهت نیل به اهداف مشارکت می کنند؟ چه کاری انجام می دهند؟ و چگونه با هم همکاری می کنند؟ همگی بیانگر روش های مختلف توجه و اقدام در مورد اهداف و مأموریتهای همکاری بین سازمانی هستند. حالت مطلوب آن است که فرض کنیم منافع حاصل از همکاری بین سازمانی بر هزینه های آن پیشی دارد زیرا فقط در این حالت است که ذینفعان یک همکاری بین سازمانی راضی خواهند بود . بعبارت دیگر هدف اصلی همکاری بین سازمانی باید توجه و حرکت در راستای ارزشهای مشترک باشد .
چرا که پایه و اساس ایجاد یک همکاری بین سازمانی و نتیجه کار عناصر یک همکاری، دسترسی به اهداف تعیین شده است .بازنگری و تجدید نظر مرتب در عناصر هشتگانه یک همکاری بین سازمانی متناسب با هدف آن می تواند توانایی همکاری بین سازمانی را در دسترسی به اهداف تعیین شده و انجام مأموریتهای محوله افزایش دهد.
۲-۷-۱- ۵- ضعف مدیران در سازماندهی
مطالعات اولیه انجامشده نشانگر آن بود که سازمانها و تشکل های علمی و صنعتی فاقد هرگونه نمودار سازمانی رسمی و مستندی همواره با مشکلاتی جدی مانند عدم بهره وری متناسب ، کاهش تعامل بین سازمانی و رویکرد منفی پیشرفت و … گریبان گیر بوده اند. بنابراین یکی از مهمترین بخشهای مربوط به این رفع مشکلات نام برده، پرداختن به موضوع تعیین نمودار سازمانی و در ادامه آن تدوین شرح وظایف مشاغل در هر یک از اجزای ساختار سازمانی بود.
تدوین همین نمودار سازمانی نیز مستلزم شناسایی دقیق و مستندسازی کلیه فرآیندهای جاری و مورد نیاز سازمانها و نهاد های علمی و صنعتی می باشد. نتیجه اقدامات تیم ساماندهی در شناسایی انواع فرآیندها منجر به دستهبندی آنها در قالب گروه های «محوری»، «راهبردی و مدیریت»، «ارزیابی و کنترل مراکز»، «شبکه کسب و کار» و «توسعه» می باشد،که به نوبه خود رویکردی مثبت در تعاملات بین دانشگاه و صنعت و دولت در پی خواهد داشت.
۲-۷-۱- ۶- ضعف مدیران در برنامه ریزی
نظام اداری و صنعتی در ایران با توجه به نقش گستردهای که در انجام امور و پیشرفت کشور دارد؛ یکی از زیرساختهای مهم توسعه به شمار می آید که بیتوجهی به آن مسبب آسیبهای جبران ناپذیری در مسیر تحقق آرمانهای آن، تحقق برنامه ها، رضایت مردم و … میباشد.
باید در نظر داشت همواره دولتها و مراکز صنعتی در سطوح مختلف و به شیوه های گوناگون به دنبال اصلاح نظام داخلی خود بوده اند؛ لیکن به دلایلی از جمله عدم شناخت کامل ابعاد موضوع و ضعف مدیران در برنامه ریزی ، عدم تعریف و تدقیق رویکردهای ناظر بر مدل اداره امور ، عدم تدوین راهبردها و راهکارهای مربوط و یا گرفتار شدن در امور جاری و روزمرّه، موفقیت چندانی در اصلاحات و تحقق اهداف یاد شده کسب نکرده اند.
این امر در حالی است که ساختار نظام اداری و صنعتی در شرایط فعلی و در بسیاری از جهات به جای ایفای نقش محرک برای پیشرفت و توسعه ، مانعی برای توسعه به شمار می آید. در این شرایط فارغ از آنکه انجام اصلاحات از یک سو، امری اجتناب ناپذیر و از سویی دیگر تکلیف تلقی می شود؛ عدم اصلاح آن علاوه بر کند نمودن مسیر پیشرفت ، بخش عظیمی از منابع لازم برای توسعه را نیز صرف نگهداشت خود مینماید و این نقصان موجب شکاف میان وضع موجود و تحقق چشم انداز آن سازمان خواهد گشت.از این رو برای رفع موانع یاد شده تعاملات بین دانشگاه و صنعت و دولت، نیازمند برنامه ریزی های مدیریتی صحیح و اساسی و همهجانبه هستیم که با تأثیر بر فرهنگ عمومی و ابعاد آن همچون فرهنگ و مدیریت سازمانی ، پیشگیری از عوامل موانع ارتباط بین این سه حوزه را هدف قرار دهد.
۲-۷-۱- ۷- بوروکراسی زائد بخش دولتی
اصطلاح بروکراسی در معانی مختلفی به کار برده می شود و همین، موجب درک نادرست از معانی واقعی آن شده است. مشهورترین معانی آن عبارتند از:
بروکراسی، تشریفات زائد است یعنی کاغذ بازی و مقررات اضافی که موجب از بین رفتن کارایی می شود. این معنی منفی کلمه است.
بروکراسی، دستگاهی اداری است، یعنی همه ابزار و امکانات دولت مرکزی و محلی. این معنا، مشابه تشریفات زائد است. بروکراسی، نوعی شکل سازمانی است، دارای ویژگی های مشخص از قبیل سلسله مراتب اختیار و نظام مقررات (ماکس وبر).
اجرای فلسفه وبر اغلب به قیمت پدید آمدن جنبههای منفی بوروکراسی تمام شده است. نظام فلسفی ماکس وبر، ایستایی، خشکی و انعطافناپذیری را برای سازمانهای بزرگ به ارمغان آورده است. تکیه محض به مقررات و آییننامهها باعث گسترش ترس و محافظهکاری در سازمان میشود.تشریفات و قاعدهسازی برتری یافته، تا آنجا که افراد با تکیه بر مقررات و قوانین خشک و مخرب از انجام مسؤولیتهای خود شانه خالی میکنند. در واقع پیگیری این تفکرات باعث میشود. وقتی پدیده ای از جهت منفی بررسی می شود منظور این است که به آثار نامطلوب آن پدیده توجه شود. به زبان دیگر وقتی موضوعی را با بدبینی بررسی می کنیم توجه ما معطوف به معرفی جنبه منفی آن قضیه است ، در اینجا نظر برخی از دانشمندان را که به بروکراسی با نظر منفی نگاه میکنند را بررسی می کنیم:
تامپسون عملکردهای نادرست را آسیب پذیری بروکراسی میداند و به عنوان یک فرض به آن اشاره می کند. او در توضیح بیشتر ، اشاره دارد که جنبه های منفی، در اثر رفتار بروکراسی نادرست پدید می آید . از جمله مهم ترین جنبه های منفی موجود در این مجموعه می توان از خشکی مقررات ، جمود شخصیت ، جابجایی اهداف ، محدودیت در طبقه بندیها ،محدودیت در پذیرش ، خود محوری مقام خواهی ، هزینه های زیاد برای کنترل و نظارت ، اضطراب و نگرانی و….را نام برد.
مارشال دیمک و میشل کروزیر را نیز می توان از جمله دانشمندانی محسوب نمود که بورکراسی را از دید منفی می نگریستند ، زیرا به عقیده آنان بروکراسی در واقع به مفهوم عدم کارایی اطلاق می گردید. بعلاوه کروزیر معتقد است بروکراسی سازمانی است که قادر نیست اشتباهات خود را تشخیص دهد و رفتار خود را اصلاح کند ، بورکراتها از مقررات سازمان به نفع خود استفاده می کنند و همین نفع افراد باعث حفظ وضع موجود می گردد.
کریس آرجریس می گوید سارمانها ممکن است ساختارهای خود را ، ناخواسته به گونه ای طرح ریزی کنند که عواملی مانند عدم بهره دهی ، عملکرد نادرست و فعالیتهایی که منجر به هدر رفتن نیروها می شود را در تمام سطوح سازمانی ایجاد کرده و در نتیجه ، باعث به وجود آمدن قوانین خشک ، سرکشی و تمرد ، همراه با عدم تصمیم گیری موثر بشود . به طور خلاصه ، سازمانها به گونه ای نا خواسته و شاید ندانسته تمایل دارند تا ساختار خود را به سوی عدم کارائی و عدم سازماندهی سوق دهند و این خود عامل مهمی برای عدم تعامل و همکاری بین سه حوزه دانشگاه و صنعت و دولت خواهد بود.
۲-۷-۱- ۸- عدم استقرار و یا ضعف اجرای سیستم های تعالی سازمانی
بررسیها نشان میدهد که رویکرد سنتی نسبت به کیفیت دیگر پاسخگو نیست؛ طبق بررسیهای انجام شده تقریباً ۸۵% مسائل و مشکلات سازمانها به مدیریت و سیستمهای مدیریتی مربوط هستند، در حالی که تنها ۱۵% از آنها برخواسته از عملیات یا مربوط به تکنولوژی میباشند. مشاورین گروه تعالی سازمانی مرکز مطالعات اداری، جهت دستیابی و تحقق تعالی سازمانی، در اولویتبندی و بهبود ابعاد بحرانی کسب و کار با سازمانها و نهاد های علمی و دانشگاهی همکاری نموده و به آنها کمک میکنند تا پیشرفت خود را به نحوی پایش نمایند که برنامههای آتیشان به بهترین نحو هدفگذاری شده عاری از هرگونه مشکل در ایجاد ارتباط بین نهاد های دانشکاهی و صنعتی و دولتی باشد.
از طرف دیگر به منظور اجرای صحیح و مورد انتظار برنامه ها لازم است که سیستم ها، فرآیندها و واحدهای سازمان در مواقع لازم و به صورتی مناسب مورد ارزیابی قرار گیرند. این ارزیابی از یک سو برنامه ریزی های آینده را تحت تاثیر قرار داده و از سوی دیگر اجرای برنامه های موجود را جهت دهی میکند. بدین منظور روشها و ابزارهای مختلفی ایجاد و توسعه داده شده است، اما اکثر این روشها به بعد خاصی از سازمان، برنامه ها، اجرای برنامهها و نتایج اکتسابی سازمان میپردازد. مدل های تعالی با نگرشی کلنگر و با ایجاد نظام جامعی جهت ارزیابی سازمانی به تعیین سطح سازمان، واحدها و فرآیندهای آن در ابعاد مختلف پرداخته و نقاط قوت، زمینه های بهبود و اقدامات اصلاحی و بهبود مناسب را استخراج میکند. مدل تعالی سازمانی بنیاد مدیریت کیفیت اروپا (EFQM)نیز از جمله این مدل ها بوده که بر مفاهیمی پایهای چون نتیجه گرایی، تمرکز بر مراکز علمی، رهبری و ثبات در هدف، مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیتها، توسعه و مشارکت ، یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر، توسعه شرکتها و همکاری های تجاری و مسئولیت در قبال جامعه استوار میباشد. این مدل تاکید بر تحول درونی سازمان و پیاده سازی و استقرار فرایند خودارزیابی دارد که به نوبه خود بر اساس اصول مطرح شده در بطن آن موجب افزایش تعاملات بین دانشگاه و ادارات و صنعت خواهد گشت.
۲-۷-۲- عوامل ساختاری
۲-۷-۲-۱- ساختار همکاری
ساختار یک همکاری بین سازمانی و سیستمهای مرتبط با آن می تواند حالتهای مختلف شفاف و مبهم، باز یا انعطاف پذیر و بسته یا غیرانعطاف پذیر را داشته باشد . بهتر آن است که ساختار در زمانهایی از برخی جنبه ها بزرگ و از برخی جنبه ها کوچک باشد . زمانی متمرکز و زمانی غیرمتمرکز باشد . ممکن است زمانی توجه به قلمرو یک شهر و زمانی به یک استان،کشور و یا حتی منطقه و جهان داشته باشد.( Handy, 1994)
[سه شنبه 1401-04-14] [ 05:32:00 ب.ظ ]
|