۲-۳-۵- تعیین مدل شایستگی مدیران
از جمله مدل هاى جالبى که در زمینه شایستگى هاى مدیریت ارائه شده مدل فرید برگ ( ۲۰۰۴) است که براى شایستگى ها حالت سلسله مراتبى قائل است، وى شایستگى ها را در هفت طبقه قرار مى دهد و شایستگى طبقه پایین را پیش نیاز شایستگى طبقه بالاتر مى داند. این هفت طبقه عبارت است از: ۱٫سازمانی، ۲٫ گروه، ۳٫ بین فردی، ۴٫ ارتباطات، ۵٫ اثربخشی، ۶٫ شغلی، ۷٫ استدلال.
شرمن و همکاران ( ۲۰۰۱ ) شایستگى هاى موردنیاز مدیران را در هفت عنوان خلاصه مى کنند: مهارت هاى رهبرى، آموزشى، مدیریت منابع، سرپرستى و نظارت کارکنان، کنترل برنامه وگزارش دهى، اقدامات توسعه حرفه اى و مشارکت اجتماعى. کان و جى چنگ ( ۲۰۰۲ ) نیز شایستگى هاى موردنیاز مدیران را چنین فهرست مى کنند: نفوذ و تاثیرگذارى، مسئولیت اجتماعى، توانایى تحقیق و بررسى، میل به موفقیت، توانایى تصمیم گیرى ، مهارت بین فردى، ابتکار، اعتماد به نفس، توانایى مدیریت منابع انسانى(به نقل ازهانگ هو و یانگ هو، ۲۰۰۹). ادوارد ( ۲۰۰۹ ) شایستگى هاى مدیریت را در نه عنوان خلاصه مى کند که عبارت است از: توسعه و پرورش کارکنان، ارتباطات، حل مسئله، مدیریت تغییر، مهارت هاى فنى و وظیفه، تیم سازى، مدیریت عملکرد(وظیفه)، آگاهى بین فردى، یکپارچه کردن دیدگاه ها.
در مدل دیگرى که توسط « ویتالا » (۲۰۰۵) ارائه شده است، شایستگى ها را به صورت سلسله مراتبى در شش طبقه قرار مى دهد. او این شایستگى ها را به شکل یک مثلث نشان مى دهد:

شکل ۱٫ مدل سلسله مراتب شایستگى هاى مدیریتى(ویتالا، ۲۰۰۵)
در بررسی که از ادبیات موضوع صورت گرفت، یک متدولوژی اصلی شناسایی شد که بیشتر مورد تایید قرار گرفته است. در اینجا سعی می‌شود بطور مختصر این متدولوژی و گامهای اساسی آن بیان شود.
این رویکرد دارای پنج گام اساسی است که بطور مختصر در زیر به آنها پرداخته می‌شود. قابل ذکر است که این رویکرد مورد قبول بسیاری از صاحبنظران است و در واقع، آنها در ارائه روش شناسی خود، روش های مشابه این ارائه کرده‌اند از جمله می‌توان به کلارک (۱۹۹۱)، شرمن (۲۰۰۲)، ای وی کامپر فرم (۲۰۰۲) اشاره کرد.
الف – بررسی ادبیات موضوع و مستندات داخلی: در اینجا پژوهشی به منظور شناسایی مدلهای داخلی موجود و مدلهای خارجی که ممکن است برای نقشهای مختلف وجود داشته باشد، انجام می‌شود. در واقع در این مرحله تا حد امکان به بررسی آرای صاحبنظران مختلف از سالهای دور تا عصر حاضر پرداخته و نظرات آنها در مورد شایستگی مدیریتی استخراج می‌شود. این امر می‌تواند دو مزیت عمده داشته باشد:
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

اول آنکه به فهرست جامعی از شایستگی دست خواهیم یافت. هنگامی که شایستگی‌ را از دید صاحبنظران مختلف از گذشته تا حال حاضر بررسی کنیم، احتمال اینکه بعدها در ادامه کار، مفهومی از شایستگی شناسایی شود که در فهرست تهیه شده از نظرات صاحبنظران دیده نشده باشد، اندک است. در واقع انجام این کار موجب تهیه فهرست جامع شایستگی‌ها می‌شود.
دوم اینکه هنگامی که، شایستگی‌ها را از دید صاحبنظران مختلف بررسی می‌کنیم، می‌توانیم، پی‌ببریم که کدام شایستگی بیشتر مورد نظر صاحبنظران است. به اینگونه که می‌توانیم تعداد فراوانی هر شایستگی را شناسایی کرده و از این طریق شایستگی‌های مورد تاکید را استخراج کنیم.
ب – مصاحبه با افراد موفق و برجسته در سازمان: این مرحله در واقع شامل مصاحبه با افرادی است که دارای عملکرد عالی هستند. این کار به منظور شناسایی دانش، مهارت و توانایی آنها که موجب برجسته شدن آنها و تمایزشان از بقیه سازمان‌ شده است، انجام می‌شود. قسمت عمده این مرحله به متوسل شدن به نمونه‌های عملکرد اثر بخش و غیر اثر بخش اختصاص می‌یابد که بعداً به منظور نشان دادن ‌شایستگی‌ها در عمل و زندگی واقعی بکار می‌رود. اجرای این مرحله می‌تواند دربردارنده دو مزیت باشد:
اول آنکه می‌توانیم به ارزیابی فهرست تهیه شده در مرحله قبل بپردازیم. بدینگونه که از طریق مصاحبه با افراد شاخص، به فهرستی از شایستگی‌ها دست می یابیم. در اینجا دو حالت ممکن است وجود داشته باشد. یا اینکه شایستگی‌های استخراج شده دقیقا همان شایستگی‌هایی است که از منظر صاحبنظران تهیه شده است و یا اینکه شایستگی‌های جدید شناسایی می‌شود که در فهرست تهیه شده از منظر صاحبنظران نیامده است که در این صورت می‌توانیم با افزودن آن به فهرست به جامع‌تر کردن و تکمیل فهرست شایستگی‌های مدیران بپردازیم. پیش آمدن هر یک از این دو حالت در بردارنده مزیتهای خاص خود است.
دوم اینکه می‌توانیم تا حدی به بومی کردن شایستگی‌ها بپردازیم، بدین صورت که شایستگی‌های مورد نظر در سازمان خاص مشخص می‌شود.
همانطور که در ابتدای این بخش نیز مطرح شد، شرمن و دیگران (۲۰۰۲) نیز از ارائه دهندگان این متدولوژی هستند. اما آنها در این مرحله بخش دیگری را نیز به متدولوژی خود می‌افزایند و آن اجرای مصاحبه با متخصصان در حوزه شایستگی‌ها و بررسی شایستگی از نظر آنهاست. این امر نیز می‌تواند در واقع هر دو مزیتی را که در بالا ذکر شد، در بر داشته باشد.
ج- تهیه فهرست اولیه شایستگی‌ها: طی انجام دادن مرحله اول و دوم، فهرستی از شایستگی‌ها بدست می‌آید که در واقع لیست اولیه شایستگی‌هاست. توصیه می‌شود، در این مرحله به تعریف شایستگی‌ها نیز پرداخته شود. بدین صورت که هر یک از شایستگی‌ها در حد یک یا دو خط و ترجیحاً بصورت مصدری تعریف شود تا منظور و مقصود از شایستگی مشخص شود. این کار می‌تواند در مرحله بعدی که اعتبار یابی شایستگی‌هاست. بسیار کمک کند.
د- اعتبار یابی شایستگی‌ها: لیست شایستگی‌هایی که در مرحله قبل بدست می‌آید، درواقع فهرست خام شایستگی‌ها است. به همین دلیل بایستی به اعتباریابی آن پرداخته شود. در واقع هدف از اعتبار یابی دست یافتن به موارد زیر است:
اول آنکه شایستگی‌های مطرح شده بعنوان شایستگی‌های عام مطرح است و کمتر صاحبنظران به تقسیم‌بندی آنها براساس سطوح مدیریت پرداخته‌اند. به عبارتی دیگر همانطور که در مدیریت، سطوح مختلف داریم (که عمدتاً به سه سطح ارشد و میانی و عملیاتی تقسیم می‌ شود) هر یک از مدیران این سطوح بی‌شک بایستی دارای شایستگی‌های خاصی باشند که با سطوح دیگر تفاوت دارد. در اعتباریابی به مشخص ساختن شایستگی‌های مربوط به هر سطح پرداخته می‌شود.
دوم آنکه شایستگی‌ها از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است. بعبارتی دیگر همه مدیران میانی در همه سازمانها نیازمند شایستگی‌های یکسانی نیستند. قطعاً شایستگی‌ها مورد نیاز یک مدیر میانی در شرکت خدماتی متفاوت با شایستگی‌های مورد نیاز یک مدیر در همان سطح در شرکت صنعتی است. پس در اعتبار‌یابی به مشخص ساختن شایستگی‌ها از این لحاظ پرداخته می‌شود.
سوم پس از اینکه شایستگی‌های مدیران سازمان خاص و در سطوح مختلف مشخص شد. نکته دیگری که باقی می‌ماند، این است که یک مدیر به همه شایستگی‌های مطرح شده در سطح مدیریتی خود به یک اندازه نیاز ندارد. بعبارتی دیگر ممکن است برای یک مدیر ارشد در یک سازمان سیاسی فهرستی از مهارتها از جمله ارتباطات، مدیریت بحران، مدیریت اعتماد، تصمیم‌گیری، حل مساله و … ذکر شده باشد. آیا این مدیر به همین مهارتها به یک اندازه نیاز دارد؟ یا اینکه برخی از آنها مهمترند؟ بنابراین بایستی در اعتبار یابی به مشخص کردن این امر یعنی وزن دهی به شایستگی های مختلف نیز پرداخته شود.
حال که اهداف انجام اعتبار یابی مشخص شد، به بیان روش های مختلف اعتباریابی شایستگی‌ها می‌پردازیم.
یکی از اصلی‌ترین روشها، روش اعتباریابی محتواست:
فهرست اولیه شایستگی‌ها تبدیل به فرمت پرسشنامه می‌شود و پرسشنامه روی نمونه آماری مشخص اجرا می‌شود. پرسش در این زمینه است که کدام شایستگی‌ها برای عملکرد موفقیت‌آمیز در آن سازمان ضروری و چقدر ضروری هستند. هر پرسش شونده ای می‌تواند نظر خود را روی پیوستاری از «اصلا ضروری نیست تا کاملاً ضروری» بیان کند. پس از جمع‌ آوری پرسشنامه‌ها نتایج از لحاظ آماری تجزیه و تحلیل می‌شود تا اعتبار هر شایستگی بدست آید. این یک عمل و روش پذیرفته شده برای دفاع از مدل شایستگی است.
ه- تهیه مدل شایستگی: پس از اعتباریابی شایستگی‌ها، شایستگی‌های مورد نظر و معتبر شناسایی و سپس به تهیه مدل شایستگی برای سطوح مختلف پرداخته می‌شود. این مدل اساس و پایه آموزش قرار می‌گیرد.
۲-۳-۶- تشخیص نیازهای آموزشی مدیران
در مرحله قبل بر اساس مدل شایستگی تهیه شده، شایستگی های مورد نیاز هر سطح از مدیران مشخص می شود. در واقع شایستگی های مدیران به منزله وضعیت مطلوبی است که مدیران بایستی بدان برسند و فاصله آن با وضعیت موجود آنها نیاز آموزشی آنهاست. بر این اساس به منظور تشخیص نیاز های آموزشی مدیران بایستی به ارزیابی آنها در برابر شایستگی ها پرداخت.این امر مشخص می سازد که هر فرد در مقایسه با شایستگی های مدیریتی مورد نیاز در کجا قرار دارد.برای این ارزیابی می توان از روش های مختلفی استفاده کرد که بیهام و مایر(۲۰۰۰)سه روش عمده را بیان می کنند که عبارتند:
ارزشیابی توسط مدیر با تجربه دارای تدبیر
ارزیابی فشرده توسط کانونهای ارزیابی
ارزیابی از چند دیدگاه که توسط همکاران و زیردستان انجام می شود.(بازخورد ۳۶۰ درجه‌ای)
مزیت اصلی استفاده از این روش جهت تعیین نیاز آموزشی مدیران این است که برنامه های آموزشی را تنها در اختیار کسانی می گذارد که به آن نیاز دارند.اگر برنامه ای که برای رشد و پیشرفت افراد برگزار می‌شود به شغل فعلی یا آتی آنها ارتباط نداشته باشد، ارزشی در بر نخواهد داشت.استفاده نا مناسب از منابع آموزشی هم موجب اتلاف وقت مدیران و در نتیجه تحمیل هزینه هایی برای سازمان می شود – زیرا مدیران مدتی از وقت کاری خود را در جایی غیر از محل کار خود می گذرانند – و هم موجب تحمیل هزینه های مالی بر سازمان می شود – زیرا سازمان می توانست از پولی که صرف این برنامه ها کرده در جای دیگر خیلی بهتر استفاده کند- (بیهام و مایر،۲۰۰۰)
شناسایی و اجرای برنامه های توسعه مدیریت
در واقع این مرحله در بردارنده سه گام اصلی است:
شناسایی فرصتهای توسعه مدیریت(کارگاه آموزشی، مربیگری،مونیتورینگ و …
توسعه شایستگی های مدیریتی(اجرای برنامه های شناسایی شده)
ارزیابی مجدد شایستگی های مدیریتی (به منظور تعیین میزان بهبود)(بسپک ،۲۰۰۳)
پس از مشخص شدن نیازهای آموزشی مدیران، در این مرحله بایستی فرصتهای آموزشی مناسب جهت پاسخگویی به این نیازها را پیش بینی و اجرا کرد. مهمترین تفاوت میان برنامه های توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی با برنامه‌های آموزشی دیگردر همین برنامه های توسعه ای است. در برنامه های آموزشی سنتی که معمولآ بصورت سخنرانی نیز برگزار می شود آنچه که بیشتر اتفاق می افتد، انتقال دانش است. در حالی که در رویکرد توسعه مبتنی بر شایستگی انتقال دانش جزء کوچکی از برنامه های آموزشی است. زیرا همانطور که بیان شد شایستگی علاوه بر دانش شامل توانایی ، مهارت ، نگرش و انگیزه نیز هست. در این برنامه های توسعه ای سعی برآن است که فرد شایستگی را در عمل یاد بگیرد. بر این اساس پس از ارائه دانش به تمرین شایستگی پرداخته می شود. بدین منظور از روش های سناریو نویسی ،بررسی موردی و ایفای نقش استفاده می شود.
از جمله مهمترین روشهایی که جهت آموزش شایستگی ها وجود دارد، روشی است که توسط وتن و کامرون(۱۹۹۸) ارائه شده است .آنها دراثر خود تحت عنوان «توسعه مهارتهای مدیریت» این روش را در چهار مرحله توصیف می کنند که عبارتند از: سنجش اولیه مهارت ، یادگیری مهارت ، تمرین مهارت ،سنجش ثانویه مهارت.
در گام اول با ارائه یک تست به فراگیران سعی بر آن است که وضعیت فعلی فراگیران از نظر مهارت مورد نظر شناسایی شود. در گام دوم به ارائه مطالب در زمینه مهارت مورد نظر پرداخته می شود و سعی بر آن است که از این راه مهارت یاد گرفته شود.در مرحله بعد به منظور اینکه فراگیران بتوانند مهارت را در عمل بکارگیرند، به تمرین آن پرداخته می شود. بدین منظور ازطریق بیان سناریوهای مختلف و ایفای نقش سعی برآن است که فراگیران به تمرین مهارت بپردازند. در نهایت مجددآ به سنجش مهارت پرداخته می شودتا میزان پیشرفت فراگیران مشخص شود.
قطعاً گرفتن بازخورد از طریق ارزشیابی تکوینی و در پایان دوره می تواند زمینه بهبود مستمر برنامه های توسعه مدیریت را فراهم کند.
۲-۳-۷- انتصاب مدیران
در جهان پر شتاب و رو به توسعه امروز سازمانها و بنگاههای موفق برای بقا و تداوم فعالیت خود و ورود به عرصه رقابت جهانی، از تحول سازمانی و مدیریتی استقبال می کنند. بی تردید پذیرش این تحول، نیاز به ابزار مربوط به خود دارد و یکی از این ابزارها بهره گیری از روش های پیشرفته، برای جذب استعدادها و پرورش مدیران آینده با رویکرد شایسته گزینی و نخبه پروری است. در راهبرد سازمان الگوی شایسته سالاری به عنوان آرمان، باید به صورت فرایند علمی تعریف شود. سازوکارهای آن با واژگان روشن و ساده و قابل اندازه گیری تعیین گردد و جدول زمانی اجرای آن طراحی ودر این رابطه از کارشناسان مدیریت و مشاوران منابع انسانی و رفتار سازمانی کمک گرفته شود.(حسینیان، ۱۳۹۰: ۱۶۱)
یک سازمان آینده نگر به دلیل چالش های پیش رو به مدیرانی نیاز دارد که بیش از پیش قابل تر و شایسته تر باشند و از آنجایی که استخدام و به کار گماردن مدیران، هزینه زیادی به سازمان تحمیل می کند باید از اتلاف هزینه های ناشی از انتخاب مدیر نالایق و لطمه های ناشی از برکناری آن جلوگیری نمود. اگر ویژگی و مدل های شایستگی برای توسعه و پیشرفت مورد استفاده قرار گیرند بعید به نظر می رسد که سازمان حالت ایستایی به خود بگیرد (رمضانی ، ۱۳۷۸).
فرایند علمی انتخاب مدیران ازجمله زیر ساخت های استقرار نظام مدیریتی بر مبنای شایستگی است که زمینه ساز تصمیم گیری مدیران عالی در انتصاب بهترین نامزد می شود و انتخاب را از تعصب، حب و بغض فردی یا گروهی ، اعمال سلیقه شخصی عمدی یا غیر عمدی، دور خواهد ساخت . ازجمله زیر ساخت های استقرار نظام مدیریتی بر مبنای شایستگی است که زمینه ساز تصمیم گیری مدیران عالی در انتصاب بهترین نامزد می شود و انتخاب را از تعصب، حب و بغض فردی یا گروهی ، اعمال سلیقه شخصی عمدی یا غیر عمدی، دور خواهد ساخت .
بیش از نیم قرن است که بحث برنامه ریزی جانشینی مدیریت در جهان به صورت علمی مطرح شده و در کشور ما نیز این مطلب مورد توجه قرار گرفته است بررسی مدارک موجود در مراکز خدماتی از جمله در بانک ها مؤید این موضوع است.
برای انتخاب مدیران شایسته و مطمئن در پیکره سازمان که بی شک نقش بسزایی در حصول و اجرای برنامه ها در اهداف تعیین شده خواهند داشت؛ حاکمیت نگرش سیستمی در طراحی و اجرای فرایند ها و زیر فرایند های مدیریت بر مبنای شایستگی به دلیل چند گانگی ، ناهمگونی و معیارهای چند گانه تصمیم گیری و تأثیرات ناشی از آن ضروری است و رویکرد نظام مند تمام فرایند های شایستگی و زیر فرایند های آن باید با رویکرد هم پایانی در جهت دست یابیبه اهداف مشخص سازماندهی شود(دهقانان، ۱۳۵۸ ).
۲-۳-۸- نقش شایستگی در انتصابات
مفهوم شایستگی این است که افراد کفایت لازم را برای انجام کار خود داشته باشند. گرچه کفایت داشتن یک فرد سازمان را اصلاح نمی کند ولی مقوله ای کلان تر و فراتر از این رویکرد ، استقرار نظام مدیریت بر مبنای شایستگی است؛ به عبارت دیگر مدیریت بر مبنای شایستگی فرآیندی تلفیقی است که باعث قرار گرفتن افراد در جایگاه سازمانی مناسب ، مطابق با تواناییها، قابلیت ها و مهارتهای کاری، شده و موجب گسترش صلاحیت های تخصصی و حرفه ای میشود .