شاید بتوان نارسایی‎های معیارهای مالی را به صورت زیر برشمرد:قدرت اصلی ارزش آفرینی در سازمان در دست دارایی‎های نامشهود(دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تأمین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی و…) بوده و بعد مالی، توانایی ارزیابی دارایی‎های نامشهود را ندارند. (عابد، ۱۳۸۸).معیارهای مالی، خلاصهای از فعالیتهای سازمان را در دوره های گذشته ارائه میدهند، اما حتی در صورت ارائه بهترین نتایج عملکرد، به هیج وجه دلیلی بر تداوم این نتایج در آینده نیست. (عابد، ۱۳۸۸).معیارهای مالی، بیش از حد به سودو زیان کوتاه مدت شرکت وزن داده و همه اقدامات مربوط به کاهش هزینه و افزایش درآمد را مثبت تلقی میکند در حالیکه بسیاری از کاهش هزینه ها(مانند کاهش برنامه های آموزشی) اگر چه سود شرکت را افزایش میدهند ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلند مدت را به مخاطره میاندازند. (عابد، ۱۳۸۸).امروزه بیشتر فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها حاصل همکاریهای بین وظیفه ای وارائه راه حلهای یکپارچه به مشتریان و ذینفعان است. سیستمهای سنجش مالی سنتی قادر به محاسبه ارزش واقعی و بهای تمام شده این همکاریها و روابط نیستند. (عابد، ۱۳۸۸).هرگونه بهبود در روش های ارزیابی نیز بدون تغییر در نگرش مالی و تنها از طریق بهبود در معیارها حاصل میشود. شناسایی معیار نرخ بازده داراییها به عنوان یک معیاربرتر نسبت به سود هر سهم و به دنبال آن ارزش افزوده اقتصادی به عنوان یک معیار کاملتر نسبت به هر دو معیار قبلی به جهت لحاظ کردن نرخ هزینه سرمایه در ارزیابی عملکرد واحد اقتصادی، نمونه ای از این قبیل بهبودها به شمار میآید. اما این نگرش، معیارهای کیفی موثر بر آینده بنگاه اقتصادی نظیر رضایت مشتریان، آموزش و یادگیری مستمر کارکنان و… را در نظر نمیگرفت.
محدودیتهای متصور در روش های سنتی ارزیابی عملکرد از یکسو و از سوی دیگر نگرشهای جدید نسبت به سازمان یا بنگاه اقتصادی، به تغییر نگرش در خصوص نحوه ارزیابی عملکرد منجر گردید. (عابد، ۱۳۸۸).
در چنین شرایطی در اوایل دهه ۱۹۹۰، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاههاروارد، به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مشاور بود، طرحی تحقیقاتی را در مورد ۱۲ شرکت برتر آمریکایی آغاز کردند و روشها ارزیابی عملکرد آنها را مورد مطالعه قراردادند. نتایج این تحقیقات حاکی از آن بود که شرکتهای موفق برای ارزیابی عملکرد خود، علاوه بر سنجههای مالی، عملکرد خود را از سه دیدگاه دیگر، یعنی مشتری، فرایندهای داخلی، و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار میدهند. ایشان با درک محدودیتهای ارزیابی عملکرد با شاخصهای مالی، نتایج تحقیق را در سال ۱۹۹۲ در مجله مدیریت هاروارد منتشر کردند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

عملکرد اولین کتاب با موضوع کارت امتیازی متوازن در سال ۱۹۹۶ منتشر شد. به این ترتیب روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار مدیریتی نوین برای ارزیابی عملکرد معرفی شد. از ابتدای معرفی کارت امتیازی متوازن، این مفهوم به عنوان نگرشی نو در مدیریت فعالیتهای تجاری و غیر تجاری گسترش یافته است. در واقع، کارت امتیازی متوازن ساختاری قابل درک برای تشریح هدفها یا فعالیتهای انجام شده در سازمان بوده است.(الوندی و منصوری، ۱۳۸۶).
۲-۳ تاریخچه ارزیابی و اندازه گیری عملکردبه صورت تاریخی مبحث اندازه گیری عملکرد سازمان ها مربوط به مسائل مالی آنها بوده و حسابداری سالیان متمادی به عنوان زبان اندازه گیری عملکرد شناخته میشده است. پیشینه دفترداری به هزاران سال قبل بر میگردد. که اقوام مصری و سومریبرای تسهیل امور تجاری از آن استفاده می‎کردند. چند قرن بعد دفتر حسابداری دوبل در سازمانها متداول شد. در قرن نوزدهم، ظهور انقلاب صنعتی و گسترش کارخانجات نساجی، خط آهن، صنایع فولاد، ماشین‎آلات و … موجب شد تا اندازه گیری عملکرد مالی این شرکتها نقش حیاتی در موفقیت و رشد آنها ایفاء نماید. ازطرفی هم زمان با ارائه نظریه مدیریت علمی توسط ” فردریک دبلیو تیلور” که به عنوان پدر مدیریت علمی شناخته می‎شود و به نظریه کلاسیک شهرت دارد. و در قالب چهاربند و به اصطلاح دیگر در چهار اصل مدیریت علمی را بیان کرد که یکی از آن چهار اصل عبارت بودند از کاربرد روش های علمی به جای روش های غیر علمی. هم اکنون اندازه گیری عملکرد مالی سازمانها بسیار توسعه یافته است. اندازه گیری مالی در کوتاه مدت موجب می‏شود عملکرد شرکتها به گونهای نمایش داده شود که شرکت برای صرف منابع مالی در زمینه توسعه، بهبود فرایندها، منابع انسانی، فناوری اطلاعات، افزایش سطح خدمات به مشتری، کیفیت، افزایش انعطاف پذیری، کاهش قیمت تمام شده و … تحت فشار قرار می‎گیرد، از طرفی به روشهایی نظیر بالا بردن قیمتها، کاهش سطح خدمات و تعدیل هزینه ها دست بزنند تا از این طریق عملکرد مالی در کوتاه مدت مثبت جلوه کند اما سرانجام این گونه اعمال در بلند مدت به شدت به ضرر شرکتها و سازمانها تمام شده و باعث از دست رفتن مشتریان و کاهش توان رقابتی می‏شود. لذا اندازه گیری مالی برای هدایت و ارزیابی خط سیر سازمان در محیطرقابتی امروز بسیار ناکافی بوده و تنها بیان کننده بخشی از داستان اعمال گذشته یک سازمان به شمار می‎آید. (وجدانی، ۱۳۹۱)اگر سابقه ارزیابی عملکرد را مورد کاوش قرار دهیم، باید به زندگی بشر برگردیم، درست زمانی که انسانها کار کردن به صورت گروهی را آغاز کردند. شیوه ارزیابی در آن زمان بر اساس قضاوتهای ذهنی و شخصی مسئول گروه بوده است. به همین ترتیب شیوه ارزیابی عملکرد و اهدافی را که دنبال می‎کردند در حوزه های مختلف مدیریت(کلاسیک، نئوکلاسیک و …) و همچنین در کشورهای مختلف به صورت گوناگون اجرا شده است. ارزیابی عملکرد برای اولین بار به صورت رسمی در کشور اسکاتلند به صورت فردی و سازمانی از سال ۱۸۰۰ در صنعت نساجی اجرا شد، به طوری که کالاهای تولید شده با بهره گرفتن از چوبهایی در رنگهای مختلف درجه بندی می‎شوند که این کار در واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده سازمان بوده است. (امانی، ۱۳۹۱)در اواخر دهه ۱۹۸۰ مقالات متعددی در نشریات مدیریتی اروپا و آمریکا در مورد ناکارآمدی روش‎های ارزیابی عملکرد شرکتها منتشر می‎شد. در سال ۱۹۸۷ تحقیقی توسط انجمن حسابداران آمریکا و موسسه بین المللی ساخت کامپیوتر نشان داد که ۶۰ درصد از مجموع ۲۶۰ مدیر مالی و ۶۴ مدیر اجرایی شرکتهای آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند. سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی به سنجههای مالی بوده و امور مالی شرکتها مسئول انجام این ارزیابی بودند. با پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسایل کسب وکار در آستانه قرن ۲۱ اتکای شرکتها به سنجههای مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف آنها، کم رنگ شد و در این برهه از زمان محققان مدلهای دیگری را معرفی و ابداع کردند که علاوه بر بعد مالی ابعاد دیگر غیر مالی را در ارزیابی دخیل نمودند. (وجدانی، ۱۳۹۱)در ایران نیز با توجه به ریشه فرهنگ اسلام، نظام ارزیابی سابقه دیرینه دارد ولی متأسفانه متناسب با این پیشینه، از توسعه قابل قبولی برخوردار نبوده است. در ایران ارزیابی به صورت کلاسیک، توسط خواجه رشید الدین فضل اله که بیش از بیست سال مقام وزارت مغولها را عهده دار بوده است در اواخر قرن هفتم هجری مطرح شد. به لحاظ تشکیلاتی برای نخستین بار در سال ۱۳۴۹ مقرر گردید که سازمان دولتی همانطور که در ارتش معمول بوده است مورد ارزیابی مستمر قرار گیرند. بدین منظور سازمانی با عنوان” مرکز ترزشیابی سازمانهای دولتی” در نخست وزیری تشکیل گردید. در سال ۱۳۵۲، با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور، وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمانهای دولتی در این سازمان تشکیل شد.در سال ۱۳۵۴ بر اساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/ ۱۳۵۳ قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه های اجرایی کشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری، استخدامی کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمانهای دولتی تشکیل شد.در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمانهای دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی کشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام در سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی کشور و تشکیل سازمان مدیریتی و برنامه ریزی کشور، این وظیفه بر عهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور گذاشته شد.
در عصر حاضر، ارزیابی عملکرد در مقایسه با گذشته تکامل یافته و همپا با سیر توسعه اندیشه های مدیریت فرایند، ماهیت و کارکردهای آن توسعه و گسترش زیادی یافته است.( امانی، ۱۳۹۱)
۲-۴ تعریف اندازه گیری عملکردگسترش فعالیتهای اقتصادی پدیده تازه ای نیست اما بدون شک جهانی شدن بارزترین و مهم ترین وجه تمایز اقتصادی امروز و دیروز جهان است. افزایش رقابت در سطح اقتصادی و بین المللی یکی از مهمترین دستاوردهای جهانی شدن اقتصاد است. برای مقابله با این طوفان تحول و دگرگونی های عظیم و تسلیم نشدن در برابر این تهاجم رقابتی، سازمانها از دیرباز یک نقطه اشتراک دارند و آن معطوف داشتن رویکردها و تمرکز تمام تلاشها به سمت رسیدن به نتایج می‎باشد. (تفرشی و کاظمی، ۱۳۸۶)سازمانهای امروزی باید خود را با دو متغیر موثر یعنی تغییرات فناوری و رقابت جهانی هماهنگ سازند و لذا باید از وضعیت آگاهی داشته باشند تا بتوانند در مقابل تغییرات سریع و بی وقفه از خود واکنش مناسب نشان دهند، لازمه این کار نیز آگاهی از شرایط موجود و پیش بینی وضعیت آینده است. برای دست یابی به این هدف لاجرم همه سازمانها باید برای خود راهبرد از پیش تعیین شده-ای داشته یاشند که دور نمای اهداف سازمان در آن مشخص شده باشد. در واقع سازمانها نیاز به یک سیستم مدرن و جامع سنجش عملکرد دارند که با در نظر گرفتن راهبرد مناسب سازمان، با دیدی جامع نگر آن را مورد ارزیابی قرار دهند(رستم پور و همکاران، ۱۳۸۹)عملکرد به چتری تشبیه می شود که تمامی مفاهیم مورد نیاز یک سازمان برای دستیابی به موفقیت و فعالیتهای مرتبط با آن را پوشش می‎دهد. به این علت که نوع عملکرد یک سازمان خاص معمولاً منحصر به فرد است، مفهوم عملکرد کلی یک سازمان، پدیده ای پیچیده است. بنابراین برای درک مفهوم عملکرد سازمان، بایستی به اهداف راهبری آن توجه نماید. (کوهزادی، ۱۳۸۹)مدلها یا چهارچوبهای طراحی سیستم به سازمانها در مورد تعدادی از ابعاد عملکرد که بایستی اندازه گیری شوند دید میدهند، اما هیچ کدام ابزاری را در اختیار نمی‎گذارند. همچنین اتلی (otley) بر این عقیده است که چهارچوب ها یا مدل ها به تنهایی یک سیستم کامل محسوب نمی‎شوند. چارچوب ها، دیدگاه های مختلفی را برای دسته بندی شاخصهای عملکرد فراهم کرده، به افراد فرصت می‎دهند که به توازن بین نیازهای کسب و کار توجه کنند. اما آنها به یک سازمان نمی‎گویند که چه چیز را اندازه بگیرند و سازو کاری برای تعیین اهدافی که باید برآورده شوند، ندارند. لازم است که اندازه گیری عملکرد در مدیریت کسب وکار ادغام شود و اکنون فرایندهای مدیریتی ای توسعه یافته اند که این کار را انجام می‎دهند. در واقع این فرایندهای توسعه یافته در مرحله طراحی و پیاده سازی بکار می آیند. (کوهزادی، ۱۳۸۹)استوارت(۲۰۰۷) ارزیابی عملکرد سازمان را بیان چگونگی عوامل موثر بر موفقیت سازمان از ابعاد اقتصادی و اجتماعی تعریف کرد. (وجدانی، ۱۳۹۱)آرتور(۱۹۹۴) در ارزیابی عملکرد سازمان، قابلیت سوددهی را بهترین شاخص برای تعریف و شناسایی اینکه چه چیزهایی در یک سازمان درست و چه چیزهایی غلط است را معرفی کرد که علاوه بر قابلیت سوددهی به عنوان یک اندازه گیری اولیه برای موفقیت سازمان قابل بررسی است. (وجدانی، ۱۳۹۱)ارزیابی عملکرد هر سازمان مستلزم داشتن معیارها یا شاخصهایی است که بتوان از طریق آنها عملکرد را سنجید. این کار به وسیله اختصاص داده های عددی به عملکرد سازمان صورت میگیرد. در این رابطه دو اشتباه اساسی ممکن است انجام گیرد: (کوهزادی، ۱۳۸۹)عدم اندازه گیری خصوصیات کلیدی که از جهت عملکرد شرکت با رضایت مشتری بحرانی است.نامربوط یا نامناسب بودن معیارها.
در مورد اشتباه اول، سازمان نمی‎تواند انتظارات مشتری را به بهترین نحو برآورده سازد و ممکن است مزیت رقابتی خود را از دست بدهد. در مورد دوم، سازمان با توجه خود را به نواحی معطوف می‎سازد که از نظر مشتری با اهمیت نیست و موجب اتلاف منابع و زمان می‎گردد.
۲-۵ فرایند ارزیابی عملکرد
ایجاد، شکل دادن و اجرای ارزیابی عملکرد خود دارای فرایند و مراحلی است که متناسب با سازمان مورد نظر، اهداف و استراتژیهای سازمان، انتظارات و خواسته های مدیران و طراحان فرق میکند. یک سیستم ارزیابی عملکرد را نمیتوان یک بسته آماده و از پیش تعیین شده خریداری کرد. به هر صورت فرایند طراحی، تهیه و اجرای سیستم ارزیابی عملکرد از ۹ قدم تشکیل شده است:
قدم اول: شناسایی اهداف و فرایندهای کسب وکار
قدم دوم: تعریف شاخص ها برای هر یک از اهداف
قدم سوم: گسترش و توسعه اهداف و شاخصها
قدم چهارم: تعیین پذیرش و مقبولیت.
قدم پنجم: تعریف منابع داده ها و ارزشهای مورد انتظار
قدم ششم: قضاوت دربارهی امکان فنی و بازدهی اقتصادی.
قدم هفتم: اجرای یک سیستم ارزیابی عملکرد.
قدم هشتم: استفاده ازیک سیستم ارزیابی عملکرد.
قدم نهم: بهبود فرایندهای کسب و کار و اصلاح مداوم شاخص ها.(kueng, 1999. 149-159).
۲-۶ اهداف اندازه گیری عملکرد
گفته مشهور از پیتر دراکر تأکید دارد” چیزی که قابل اندازه گیری نیست قابل مدیریت نیست”. این تعبیر ممکن است هدف از اندازه گیری عملکرد را به سادگی، مدیریت عملیات توصیف کند اما مدیریت عملیات بی شک تنها یکی از اهداف اندازه گیری عملکرد است. دیگر اهداف اندازه گیری عملکرد به شرح ذیل است: (کوهزادی، ۱۳۸۹)
الف)همراستا سازی راهبرد و فعالیتها
امروزه سازمانها در محیطی پیچیده و پویا رقابت می‎کنند. بنابراین فهم دقیقی از اهداف و روش های دستیابی به اهداف برای آنها حائز اهمیت است. شاخصهای عملکرد مکانیسمی برای مرتبط ساختن سیاستهای بهبود فرایند یا محصول که توسط مدیریت ارشد ایجاد شده است را به دیگر فعالیتها در سطح سازمان فراهم می‎سازد. این گفته بدان معناست که همراستا سازی راهبردی سازمانی و اهداف با فعالیتهای یک پیش نیاز حتمی برای بقاء در چنین محیطی است. شاخصهای عملکرد چنین همراستایی را آزمون می‎کنند و امکان تنظیم آن را فراهم می‎آورند. از چنین ارتباطی مشخص است که فرایند اندازه گیری عملکرد در توسعه راهبرد آینده، مشارکت خواهد داشت. (کوهزادی، ۱۳۸۹)
ب)کنترل عملیات
ارزیابی برای کنترل کسب و کار در مقابل اهداف و برنامهها و در دست داشتن ابزاری برای اصلاح تغییرات و انحراف از برنامه و به طور کلی جهت مدیریت عملیات لازم است. (کوهزادی، ۱۳۸۹)
ج) مدیریت و تعامل با ذی نفعان
امروز و احتمالاً در آینده بهترین طریق بقاء و کامیابی در بلندمدت برای سازمانها، تفکر درباره خواسته ها و نیازهای همه ذی نفعان مهم و تلاش برای ارزش رسانی به آنهاست. این مسئله نیازمند آگاهی درباره محیط گسترده خارجی و ارضای خواسته های گسترده وسیعی از ذی نفعان است. گروه‎های ذی نفع شامل سهامداران، مشتریان، کارکنان، تأمین کنندگان، شرکا، قانونگذاران و ناظران و جامعه است. برای تخمین برآورده سازی نیاز و الزامات همه گروه های ذی نفع لازم است توانایی اندازه گیری و ارائه ارزش برای هر کدام را داشته باشیم. بنابراین مدیریت و ارتباط با ذی نفعان، یکی دیگر از اهداف ارزیابی عملکرد است. (کوهزادی، ۱۳۸۹)
د)کیفیت
شاخصهای عملکرد، سنجههایی هستند که برای ارزیابی کیفیت در برابر استانداردها و اهداف شکل داده شده در داخل یک سازمان بکار می‎روند، تا بدین ترتیب کیفیت تثبیت شده یا بهبود یابد.
و) مسئولیت پذیری
اطلاعات عملکرد، مسئولیت پذیری موثر در برابر ذی نفعان خارج سازمانی را، به نحوی اثربخش امکان پذیر می‎سازد. با اطلاعات مناسب، نهادهای عمومی و دولتی، جامعه و دیگر ذی نفعان قادر به اعمال فشار برای بهبود هستند و می‎توانند درک بهتری از آنچه در جریان است داشته باشند. در این مورد، منظور از مسئولیت پذیری به خصوص مسئولیت پذیری در برابر عموم است و از این جهت در بخش عمومی و سازمانهای دولتی مهم محسوب میشود، هر چند با درک روزافزون سازمانهای بخش خصوصی از نقش گسترده تر خود در جامعه و مسئولیت خود برای بکارگیری اثربخش منابع محدود و همین طور اثرات اجتماعی فعالیتهایشان، موضوع مسئولیت پذیری برای آنها نیز اهمیت بیشتری مییابد. (کوهزادی، ۱۳۸۹)
در مطالعه ای که فارمر^[۱۷] از ۱۴۷ سازمان خصوصی و دولتی در انگلستان به عمل آورده اهداف بکارگیری ارزیابی عملکرد به ترتیب زیر فهرست شدهاند: (کوهزادی، ۱۳۸۹)امکان مدیریت عملیات و کنترل اثربخشی و کارایینشان دادن ارزش کسب شدهتسهیل ارتباط و مدیریت اثربخش ذی نفعانهمراستا سازی عملیات با راهبرد
پیشبرد بهبود کیفیت
پشتیبانی از پاسخگویی عمومی