سومین باور، وجود حالتی در سازمان است که طی آن اتحاد، توافق و اجماع نظر نشانه­ های سلامت سازمانی هستند؛ و درعین‌حال باید از اختلاف‌نظر و مخالفت پرهیز شود. بارل و مورگان این وضعیت را به­گونه ­ای توصیف می­ کنند که مدیران سازمان، علاقه دارند “نگرشی واحد” در سازمان برقرار گردد به‌جای آن‌که از تنوع و تعدد نگرش­ها بهره­مند گردند. پژوهشگران استدلال می­ کنند که مدیران ارشد بر این باور هستند که وجود توافق، امر مطلوبی به­خصوص در تصمیم ­گیری­های سازمانی است؛ هرچند تحقیقات مختلف نشان­گر آن است که این حالت بر کیفیت تصمیم ­گیری و نتایج آن تأثیر منفی بر جای می­ گذارد (Argyris, 1977، به نقل از زارعی­متین و همکاران ، 1391،ص 103).
باورهای ضمنی مدیران در مورد کارمندان آنچه مسبب سکوت سازمانی می­گردد، خود ریشه در عوامل زمینه­ای دیگر دارد. این عوامل زمینه­ای ممکن است بسته به ویژگی­های شخصیتی مدیران، محیطی که در آن رشد کرده ­اند، نظام آموزشی آن­ها و بسیاری عوامل متعدد دیگر، از تنوع بسیاری برخوردار باشند (Dyne et all, 2003، به نقل از زارعی­متین و همکاران، 1391،ص 103).
2-4-5) پیامدهای سکوت سازمانی
بعضي از مديران بر روي اين مسئله كه رضايت كاركنان را می‌توان از طريق پاداش و ترغيب به انجام كار افزايش داد، پافشاري مي­كنند. شايد تصورشان اين است كه كاركنان، زيردستان آن­ها هستند و بايد فرامين آن­ها را بپذيرند. اگرچه امروزه به دلیل اين­كه كاركنان در زير فشار مالي زيادي به سر مي­برند بيشتر توجه و تمايل آن­ها به مسائل اقتصادي كار است، ولي به­تدريج كاركنان علاقه­مند به انجام كارهاي با مفهوم و خواهان استقلال شغلي بيشتري در كار خود هستند تا بدين طريق احساس ارزشمندي به آن­ها دست دهد و اگر اين كاركنان با موانعي در زمینه­ خواسته­هاي شغلي خود روبه‌رو شوند يا به عبارتي از طرف مديران تحويل گرفته نشوند، دچار سرخوردگي­هاي شغلي و گوشه­گيري در سازمان خود خواهند شد كه اين امر به‌نوبه خود منجر به پديده­هايي مثل سكوت سازماني و ركود سازماني می‌شود (Dimitris et all, 2007).
سكوت سازمانی، با محدود كردن اثربخشي تصمیم‌گیری‌های سازماني و فرايندهاي تغيير در ارتباط است. مشكلي كه هم‌اکنون گریبان­گیر سازمان­ها می­باشد، آن است كه بيشتر سازمان‌ها از اظهارنظر خيلي كم كاركنان ناراحت‌اند. در چنين شرايطي كيفيت تصمیم‌گیری و انجام تغيير، كاهش می‌یابد. همچنین سکوت سازمانی به­وسیله ممانعت از بازخورد منفی مانع تغییرات و توسعه سازمانی مؤثر می­ شود، ازاین­رو سازمان توانایی بررسی و تصحیح خطاها را ندارد (Miller, 1972، به نقل از دانایی­فرد و همکاران، 1389، صص 4-3).
زمانی که یک سیستم جو سکوت را تقویت می­ کند، دیدگاه ­ها، عقیده­ها و ترجیحات متنوع و اهدافی که در سازمان وجود دارند احتمالاً مشوق اظهارنظر نخواهند بود؛ ازاین­رو چنین سیستمی وارد فرایندی می­ شود که نخواهد توانست اهداف خود را به­ طور مناسب تحقق ببخشد و به دنبال تلاش برای یادگیری از تجربیات نیست. در حقیقت چنین سیستمی در راهی گرفتار می­گردد که اثرات منفی سکوت بر تصمیم ­گیری سازمانی و فرایندهای تغییر در آن تقویت خواهد شد (Duncan & Weiss, 1979، به نقل از دانایی­فرد و همکاران، 1389، ص 4). همچنین سکوت سازمانی موجب احساس بی­ارزشی، فقدان کنترل و ناهماهنگی شناختی می­ شود که به انگیزش و تعهد پایین منتهی می­ شود (Dimitris et all, 2007, 5، به نقل از دانایی­فرد و همکاران، 1389، ص 8).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

اگرچه نظريه­پردازان، تعهد سازماني، رضايت شغلي يا عدم رضايت شغلي را به­عنوان پیش‌بینی کننده‌ها يا عوامل اظهارنظر و سكوت بيان مي­كنند ولي برعكس ماريسون و ميليكن بر اين متغيرها به عنوان پيامدهاي سكوت سازماني تأكيد دارند. موریسون و میلیکان نشان مي­دهند كه سكوت سازماني منجر به ناهماهنگي شناختي در ميان ساير متغيرها شده، بنابراين انگيزش، رضايت و تعهد پايين­تري در پي خواهد داشت. خصوصاً گواه نيرومندي در حمايت از عكس­العمل منفي مديران عالي و سرپرستان ارشد براي بازخورد منفي وجود دارد كه مانع از آن شده يا آن را به تأخير انداخته و يا تحريف مي­كند (Fisher, 1979). به‌طورکلی می­توان پیامدهای زیر را برای سکوت سازمانی برشمرد.

1. 1. پیامدهای سکوت سازمانی بر تصمیم ­گیری سازمانی و فرایندهای تغییر: به‌طورکلی، سکوت سازمانی بر کیفیت تصمیم ­گیری، تغییر سازمانی و واکنش­ها و رفتارهای کارکنان تأثیرگذار است (Morrison et all, 2000، به نقل از نصر اصفهانی و آقاباباپور دهکردی، 1391، ص 150). یکی از پیامدهای مهم سکوت سازمانی، تأثیر آن بر تصمیم ­گیری سازمانی است. تحقیقات گسترده­ای درباره تصمیم ­گیری گروهی نشان می­دهد که کیفیت تصمیم ­گیری­های سازمانی نیازمند توجه و بررسی دیدگاه­ های مختلف و متضاد در تیم­های مدیریت ارشد است که تأثیری هم بر کیفیت تصمیم ­گیری سازمانی و هم بر عملکرد سازمان دارد. این عوامل به‌اتفاق هم نشان می­ دهند که سکوت سازمانی، اثربخشی تصمیم ­گیری و فرایندهای تغییر سازمانی را به علت محدود کردن داده ­های اطلاعاتی در اختیار تصمیم­گیرندگان قرار می­ دهند، کاهش می­دهد. علاوه بر آن سکوت موجب عدم تجزیه­وتحلیل ایده­ ها و بدیل­های تصمیم ­گیری می­گردد که در این صورت احتمال کمی وجود دارد که بتوان تجزیه­وتحلیل جامعی برای فرایند تصمیم ­گیری انجام داد. این امر خود باعث عدم موفقیت یا کاهش اثربخشی فرایندهای تغییر سازمانی و فرایندهای تصمیم ­گیری می­گردد (Nemeth & Staw, 1997، به نقل از نصر اصفهانی و همکاران، 1391، ص 150).

شیوه دیگری که در آن سکوت سازمانی تأثیر منفی بر تغییر و توسعه سازمانی می­ گذارد، سدکردن مسیرهای بازخورد منفی و ازاین­رو کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات است. بدون دریافت بازخورد منفی، اشتباهات ادامه می­یابد و حتی شدید می­ شود، زیرا اقدامات اصلاحی در زمان موردنیاز انجام نمی­شوند. در این حالت، سکوت به معنای آن است که سازمان فاقد ظرفیت لازم آن چیزی است که آرگریس آن را “یادگیری دو حلقه­ای^[78]” می­نامد که دربرگیرنده زیر سؤال بردن و اصلاح سیاست­ها و اهداف است (Argyris, 1977، به نقل از نصر اصفهانی و همکاران، 1391، ص 150).
گاهی مدیران ارشد ممکن است نپذیرند که آن­ها فاقد اطلاعات مهم هستند و سکوت را به­عنوان نشانه اجماع نظر و موفقیت تلقی کنند. در مواردی حتی اگر مدیران مستقیماً از کارکنان درخواست بازخورد نمایند، ممکن است کارکنان در فیلتر کردن بازخوردهای منفی دست داشته باشند. درنتیجه، بازخوردی که مدیریت دریافت می­ کند، ممکن است منعکس­کننده آن چیزی باشد که کارکنان فکر می­ کنند مدیریت خواهان آن است که بشوند و نه آنچه واقعیت و اوضاع و محیط را نشان می­دهد (Bies & Tripp, 1999، به نقل از نصر اصفهانی و همکاران، 1391، ص 150).

1. 1. پیامدهای سکوت سازمانی بر احساسات و واکنش­های رفتاری کارکنان: پژوهشگران معتقدند رویه­های سازمانی که به کارکنان اجازه ابراز عقیده می­ دهند، ازنظر آن­ها مثبت قلمداد می­ شود، زیرا باعث می­ شود کارکنان به­عنوان اعضای ارزشمند سازمان تلقی شوند. بر اساس نظر لایند و تایلر^[79] کارکنان زمانی احساس بی­ارزشی می­ کنند که مشاهده کنند خود و همکارانشان نمی ­توانند آزادانه دیدگاه­هایشان را بیان کنند. پژوهش­ها نشان می­ دهند که این احساسات سبب کاهش تعهد و اعتماد اعضا نسبت به سازمان می­گردد. اگر کارکنان احساس کنند که سازمان ارزشی برای آن­ها قائل نیست، آن­ها نیز ارزش کمتری برای سازمان قائل خواهند شد و اعتماد کمتری به سازمان خواهند داشت. پیامدهایی که می­توانند برگرفته از تضعیف تعهد و اعتماد باشند، عبارت‌اند از: کاهش انگیزه و رضایت فردی، انزوای روانی و حتی خروج کارکنان از سازمان (Lind, & Tyler, 1988، به نقل از نصر اصفهانی و همکاران، 1391، ص 151).

2-4-6) تاریخچه سکوت سازمانی
اولین تحقیق درباره رفتار سکوت کارکنان در دهه­ 1970 واقع شده است، تحقیق روزن و تیسر^[80] نشان می‌دهد که گاهی اوقات کارکنان در مورد نگرانی­هایشان ساکت می­مانند. افراد به این دلیل که نمی‌خواهند به­ حاملین اخبار بد^[81] برای پیام­های منفی تبدیل شوند، تمایل دارند تا آنجا که ممکن است، از انتشار یافتن اخبار بد جلوگیری کنند یا به‌سادگی ساکت بمانند. دلیل این پدیده را تحت عنوان اثر سکوت (اثر خاموشی)^[82] توضیح داده­اند. ارائه رسمی دانشگاهیِ مفهوم سکوت مربوط به سال 2000 است؛ موریسون و میلیکان یک مقاله با عنوان سکوت سازمانی: یک مانع برای تغییر و توسعه در جهان تکثرگرا^[83] در مجله مقالات مدیریت^[84] منتشر کردند. مطابق با مقاله مزبور، سکوت سازمانی یک پدیده در سطح جمعی است که به هنگام وقوع آن، کارکنان از اظهار نظرات و نگرانی­های خود درباره سازمان، امتناع می­ورزند. پیندر و هارلوز (2001) سکوت کارکنان را خودداری و امتناع از هرگونه بیان صادقانه و خالصانه در مورد ارزیابی­های رفتاری، شناختی و اثربخشی شرایط سازمانی خود، به افرادی که تصور می‌شود قادر به ایجاد تغییرات و یا جبران خسارات هستند، با تمرکز بیشتر بر سکوت کارکنان به­عنوان پاسخی به بی‌عدالتی، تعریف می­ کنند. داین و همکارانش نیز (2003) برمبنای کار پیندر و هارلوز، سه نوع سکوت را بر اساس انگیزه کارکنان تحت عناوین سکوت تدافعی، سکوت مطیع و سکوت اجتماعی معرفی نمودند (Lu et all, 2013, 47-48).

• • 1. 1. پیشینه تحقیقات انجام‌شده

طبق بررسی­های صورت گرفته در زمینه پیشینه موضوع تحقیق، هیچ­گونه پژوهش داخلی و خارجی که اشاره مستقیم به “نقش رفتار سازمانی مثبت­گرا در کاهش سکوت سازمانی” داشته باشد، یافت نشد. اما پژوهش­های مختلفی به­ طور جداگانه دو متغیر مورد مطالعه در تحقیق حاضر را، مورد بررسی قرار داده­اند که در ادامه به نمونه­هایی از آن­ها اشاره می­ شود.
2-5-1) تحقیقات خارجی

• • اگرچه اولین کتاب درباره رفتار سازمانی مثبت‌گرا (نگاشته شده توسط لوتانز، کارولین یوسف و بروس اولیو، انتشارات دانشگاه آکسفورد 2007) اخیراً منتشر شده است، اما تحقیقات در مراحل مختلف، به نظر می‌رسد که به آینده آن‌ها امید قابل‌توجهی وجود دارد. برای مثال در یک مطالعه 74 نفر از مدیران مؤسسه‌ای که تولیدکننده فنّاوری پیشرفته، آموزش دو و نیم‌ساعته سرمایه روان‌شناختی یا همان رفتار سازمانی مثبت‌گرا انجام داد که اقدام به توسعه مقدار خودکارآمدی، خوش‌بینی، امیدواری و تاب­آوری نمود. نتایج نشان داد که رفتار سازمانی مثبت‌گرا یا سرمایه روان‌شناختی، عملکرد اندازه‌گیری شده را به میزان زیادی به‌طور واقعی افزایش داده بود (برخلاف گروه کنترل هماهنگ شده که کاری انجام نمی‌دهند) جای تأکید است وقتی این نتایج در تحلیل مطلوبیت در نظر گرفته شد، 270 درصد بازگشت سرمایه وجود داشت. این تأثیر از سرمایه‌گذاری و توسعه سرمایه روان‌شناختی، پتانسیل منابع انسانی را که ممکن است افزایش مزیت رقابتی داشته باشد را نشان می‌دهد. لوتانز و آولیو (2007) به بررسی تأثیر سرمایه روان‌شناختی بر عملکرد کاری کارکنان پرداختند و به این نتیجه رسیدند که کارکنانی که سرمایه روان‌شناختی بالاتری دارند، عملکرد کاری بهتری دارند و تأثیر چهار بعد سرمایه روان‌شناختی، بیشتر از تأثیر هرکدام از ابعاد بر عملکرد کاری است. درنتیجه می‌توان گفت سرمایه روان‌شناختی دارای ویژگی هم­افزایی است.

• • آوی و همکارانش (2006) پژوهشی را با عنوان کاربردهای سرمایه روان‌شناختی در غیبت کارکنان انجام دادند و به این نتیجه رسیدند که سرمایه روان‌شناختی و چهار بعد آن با غیبت کارکنان رابطه منفی دارند؛ به‌ویژه تأثیر سرمایه روان‌شناختی در مقایسه با تعهد سازمانی و رضایت شغلی کارکنان در کاهش غیبت غیرارادی کارکنان تأثیر بیشتری دارد و باعث بهبود روحیه کارکنان می‌شود.

• • لارسون و لوتانز (2006) پژوهشی را با عنوان ارزش‌افزوده بالقوه سرمایه روان‌شناختی بر نگرش‌های کاری انجام دادند و به این نتیجه رسیدند که سرمایه روان‌شناختی که نتیجه اجماع چهار بعد (خوش‌بینی، تحمل‌پذیری، امیدواری و خودکارآمدی) است، بر نگرش‌های کاری در مقایسه با هر یک از ابعاد، تأثیر بیشتری دارد. همچنین این دو پژوهشگر به مقایسه سرمایه روان‌شناختی با سرمایه اجتماعی و انسانی می‌پردازند و بیان می‌کنند که سرمایه انسانی با تعهد سازمانی و سرمایه اجتماعی، با رضایت شغلی ارتباط دارد، درحالی‌که سرمایه روان­شناختی ارتباط قوی‌ای با دو بعد نگرش کاری (تعهد سازمانی و رضایت شغلی) کارکنان دارد و لازم است که در سازمان‌ها علاوه بر سرمایه اجتماعی و انسانی، به سرمایه روان‌شناختی هم توجه کرد و از آن به نفع سازمان بهره برد.

• • یوسف و لوتانز (2007) نیز پژوهشی را با عنوان رفتار سازمانی مثبت‌گرا در محیط کار انجام دادند و به این نتیجه رسیدند که مثبت‌گرایی (امیدواری، خوش‌بینی و تحمل‌پذیری) بر رضایت شغلی، شادابی کار، تعهد سازمانی و عملکرد کارکنان تأثیر مثبت و قوی دارد.

• • هاوس (2004) در تحقیق خود نشان داد که سرمایه روان‌شناختی افراد به‌تنهایی پیش‌بینی کننده موفقیت اقتصادی افراد است. او در تحقیق خود تأکید نمود که سرمایه روان‌شناختی بیش از هر نوع سرمایه دیگری همچون سرمایه اجتماعی، هوشی، مالی یا مادی پیش‌بینی کننده ریسک کارآفرینانه و موفقیت در کسب‌وکار می‌باشد.

• • همیلسکی (2007) در پژوهشی تحت عنوان بررسی رابطه بین سرمایه روان‌شناختی کارآفرینان و بهروزی نشان داد که توسعه سرمایه روان‌شناختی در میان کارآفرینان ممکن است به آن‌ها در ایجاد مقاومت در مقابل دامنه وسیعی از محرک­های روان‌شناختی تنش‌زایی که ممکن است به‌طور ذاتی در طول رهبری مخاطرات جدیدشان رخ دهد کمک کند.

• • والی و همکاران (2009) در پژوهشی که بر روی 704 نفر از کارآفرینان با عنوان سرمایه روان‌شناختی و رشد روحیه کارآفرینی به انجام رساندند به این نتیجه دست یافتند که سرمایه روان‌شناختی اثر مثبت و معناداری بر روی سطوح روحیه کارآفرینی دارد. نتایج نشان می‌دهد هرچند، تمام مؤلفه‌های سرمایه روان‌شناختی در فرایند کارآفرینی از اهمیت برخوردارند بااین‌حال دو مؤلفه امیدواری و خودکارآمدی از قابلیت پیش‌گویی بالاتری برخوردار هستند.

• • پژوهش استیومن و همکاران (2010) نشان داد که رابطه مثبت و معناداری بین مؤلفه‌های سرمایه روان‌شناختی و عملکرد خلاقانه وجود دارد. بااین‌حال هنگامی‌که حاصل جمع بین مؤلفه‌های سرمایه روان‌شناختی موردتوجه قرار می‌گیرد پیش‌بینی کننده بهتری از عملکرد خلاقانه خواهد بود.

• • نتایج پژوهش سیلوا (2010) نشان می‌دهد که سرمایه روان‌شناختی قابلیت موفقیت کارآفرینانه را در مواجهه با دوران رکود افزایش می‌دهد و کسانی که در دوران پیش از رکود از سطح سرمایه روان‌شناختی قابل قبولی برخوردار بودند، قابلیت بیشتری در جهت سازگاری و غلبه با شرایط جدید دارند. همچنین نتایج نشان می‌دهد خوش‌بینی و امیدواری برآورد کننده بهتری جهت پیش‌بینی میزان موفقیت کارآفرینان می‌باشند.

• • ساتر (2010) نیز بیان می‌کند که سرمایه روان‌شناختی یک عامل کلیدی در پیش‌بینی میزان فعالیت‌های کارآفرینی افراد می‌باشد و حتی این تأثیر از سطح آموزش و یا دستیابی به فرصت‌ها بیشتر است. همچنین وی بیان می‌داد سرمایه روان‌شناختی نه‌تنها قادر به پیش‌بینی فعالیت‌های کارآفرینانه می‌باشد بلکه می‌تواند به عنوان انگیزه‌بخش و محرک شروع کارآفرینی نیز تلقی گردد.

• • نتایج تحقیق آوی، ورنسینگ و لوتانز (2008) بر روی 132 کارمند در بخش­ها و مشاغل مختلف سازمان نشان داد امیدواری، خودکارآمدی، خوش­بینی و تاب­آوری با هیجانات مثبت نظیر درگیر شدن در کار و رفتارهای مثبت نظیر رفتار شهروندی سازمانی رابطه­ مثبت و معنادار دارند. به‌عبارت‌دیگر کارکنانی که ازنقطه‌نظر این چهار ویژگی در سطح بالاتری قرار دارند، تعلق بیشتری به شغل خود دارند و رفتارهای شهروندی را بیشتر نشان می­ دهند.

• • یوسف و لوتانز (2007)، در دو مطالعه مجزا (مطالعه اول: 1032 کارمند از 135 سازمان گوناگون؛ مطالعه دوم: 232 کارمند از 32 سازمان مختلف)، رابطه­ عوامل روان­شناختی مثبت را با عملکرد، رضایت شغلی، شادمانی و تعهد سازمانی مورد بررسی قرار دادند. نتایج این تحقیقات نشان داد که تمام عناصر عوامل روان­شناختی مثبت با رضایت شغلی و شادمانی رابطه­ مثبت و معنادار دارند. در ارتباط با عملکرد، معنادار بودن امیدواری و در ارتباط با تعهد سازمانی، معنادار بودن امیدواری و تاب­آوری به اثبات رسید.

• • در پژوهشی دیگر، لوتانز، اولیو، آوی و نورمان (2007)، با بررسی سه نمونه­ متفاوت به این نتیجه رسیدند که اگرچه امیدواری، خوش­بینی، خودکارآمدی و تاب­آوری، پیش ­بینی کننده­ خوبی برای رضایت شغلی و عملکرد هستند، اما مجموع این عوامل یعنی شاخص عوامل روان­شناختی مثبت، بهتر می ­تواند عملکرد و نگر­ش­های شغلی را تبیین کند.

• • مطالعه­ لارسون و لوتانز (2006) بر روی 74 کارمند بخش تولید یک کارخانه­ی صنعتی کوچک، نشان داد که عوامل روان­شناختی مثبت و عناصر آن، رابطه­ معناداری با نگرش­های شغلی کارکنان (تعهد سازمانی و رضایت شغلی) دارند. این رابطه در مورد رضایت شغلی از معناداری بیشتری برخوردار است.

• • آوی، پاترا و وست (2006) در مطالعه­ 105 مدیر بخش مهندسی نشان دادند که عناصر عوامل روان­شناختی مثبت شامل خودکارآمدی، امیدواری، خوش­بینی و تاب­آوری پیش ­بینی کننده بسیار خوبی برای تعهد سازمانی، رضایت شغلی و غیبیت­ازکار کارکنان هستند.

• • تحقیق لوتانز و همکارانش (2005) بر روی کارگران چینی نشان داد که خودکارآمدی، امیدواری، خوش­بینی و تاب­آوری رابطه­ معنادار و مستقیمی با عملکرد کارکنان دارند.

• • در سال 2010 رساله دکتری تحت عنوان “بررسی تأثیر سرمایه روان­شناختی بر عملکرد و تعهد کارکنان” توسط تیماسی دانیال هودگس^[85] تحت نظارت و راهنمایی پروفسور فرد لوتانز در دانشگاه نبرسکا-لینکلن^[86] انجام شد. هدف از پژوهش مزبور، بررسی رابطه­ سرمایه روان­شناختی و اجزای آن (خودکارآمدی، امیدواری، تاب­آوری و خوش­بینی) با عملکرد و تعهد کارکنان بوده است. نمونه آماری این تحقیق شامل گروه کنترل (52 مدیر و 152 همکار) و گروه درمان (58 مدیر و 239 کارمند) و نمونه میدانی از مدیران یک سازمان خدماتی- تجاری که مداخلاتی جزئی در سرمایه روان­شناختی در آن صورت پذیرفته، بوده است. نتایج تحقیق مزبور حاکی از وجود رابطه معنادار مابین سرمایه روان­شناختی، عملکرد و تعهد کارکنان است.

• کاکیسی در پژوهش خود در سال 2008 یک نظرسنجی که گروهی از دلایل سکوت کارکنان در محل کار را موردبررسی قرار می­داد را طراحی کرد. پرسشنامه متشکل از پنج گروه از دلایل: اداری و سازمانی (13 مورد)، ترس­های مربوط به کار (6 مورد)، فقدان تجربه (4 مورد)، ترس از انزوا (4 مورد) و ترس از تخریب روابط (3 مورد) می­باشد. در پژوهش مزبور، بررسی کاکیسی در یک بخش پلیس شهر واقع در شرق ترکیه به­منظور تعیین دلایل سکوت در آن سازمان انجام شد. این بررسی به تعداد 700 نفر از افسران پلیس مشغول به کار در اداره پلیس شهر توزیع شد. 570 نظرسنجی جمع‌ آوری شد و میزان 81.4 درصد پاسخ به دست آمد. پنج متغیر جمعیت شناختی; جنسیت، گروه سنی، تحصیلات، مدت خدمت و پست برای دریافت اطلاعات بیشتر در مورد پاسخ ­دهندگان مورداستفاده قرار گرفته است. برای تجزیه‌وتحلیل داده ­ها و دریافت توصیفی آمار از نرم‌افزار SPSS16 استفاده گردید. نتایج این تحقیق نشان می­دهد که دلایل سازمانی و مدیریتی بیشترین تأثیر بر سکوت کارکنان را دارا می­باشند (39.2 درصد بسیار مؤثر و 35.1 درصد مؤثر). کارکنان معتقدند که رفتار مدیران آنان را به صحبت کردن ترغیب نمی­کند و مدیران نیازی برای شنیدن ایده­ ها و نظرات کارکنان جهت حل مشکلات سازمانی احساس نمی­کنند. بعد از دلایل سازمانی و مدیریتی، پاسخ ­دهندگان ترس­های مربوط به کار، ترس از انزوا، ترس از تخریب روابط را دارای تأثیرات مشابهی بر سکوت خود دانستند. جالب‌توجه است که کارکنان فکر نمی­کنند که کمبود تجربه عامل مؤثری برای سکوتشان باشد.