تبعیض

مهمترین ویژگیهای مورد انتظار از یک نظام جبران خدمات
مهمترین اصولی که لازم است در نظام جبران خدمات در راستای ایجاد رقابت و نیل به هدفهای سازمان مورد توجه قرار گیرد، عبارت است از:
سیستم جبران خدمات یا پاداش باید اهداف فرد را با اهداف مهم استراتژیک سازمان متوازن و همسو نماید.
برای کارکنان همسویی با اهداف سازمان از قبیل: کیفیت، تمرکز بر مشتری و یا سایر اهداف با تأکید بر نظام پاداشدهی به روشنی مشخص باشد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

موجب تشویق کارکنان در افزایش توانمندیها و مهارتها باشد و از فرهنگی که سازمانی به دنبال آن است جمایت کند.
ارزش شغل برای سازمان باید به نحو صحیح و دقیق مشخص شود.
میزان کارایی و همچنین سهم مشارکت کارکنان در به ثمر رساندن اهداف سازمان با توجه به نوع شغل و ویژگیهای متصدی شغل تعیین شود.
سطح حقوق پرداختی بهطور کامل با سطح حقوق مشاغل مشابه در بازار کار، قابل قیاس باشد. بدیهی است برای نیل به هدف مزبور انجام سیستم ارزشیابی شغل و شاغل و داشتن یک ساختار منطقی پرداخت الزامی است.
برای بهروز نگهداشتن نظام پرداخت، مدیریت امور حقوق و دستمزد باید در جریان آخرین دگرگونیها و تغییرات مربوط به سطح دستمزد در بازار کار باشد. اگرچه ممکن است نتوان همراه با تغییرات ایجاد شده حرکت کرد، اما آگاهی از این دگرگونیها، موجب تدوین نظام پرداخت مبتنی بر واقعیت خواهد شد.
بنابه شرایط اقتصادی، اجتماعی، سیاسی همه ساله با کاهش یا افزایش تورم، ضریب جدول حقوق کارکنان تعدیل شود.
هنگامی که کارکنان مسئولیت مهمتری را عهدهدار میشند، باید میزان دریافتی حقوق و مزایای آنها نیز با نوع وظایف و مسئولیت جدید متناسب باشد. در کلیت امر پرداخت برابر در قبال کار و شرایط برابر رعایت شود (رونق، ۱۳۸۵: ۲۷۲-۲۷۱).
ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد ابزار مورد استفاده مدیران برای ارزیابی رفتار و تصمیمات کارکنان است. ارزیابی عملکرد یک ابزار مدیریت منابع انسانی است که بیش از هفت دهه است که توجه محققان مدیریت منابع انسانی، رفتار سازمانی و روانشناسی سازمانی /صنعتی را به خود جلب کرده است (Ardekan, 2002: 555; Holbrook, 2002: 102). از واژهی ارزیابی عملکرد، متخصصان تعاریف گوناگونی ارائه کرده اند که در زیر به تعدادی از آنها اشاره میشود.
ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتست از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود (حاجی شریف،۱۳۷۱: ۸-۹). ارزیابی عملکرد عبارت است از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف محوله و قبول مسئولیتها در سازمان که این ارزیابی باید به طور عینی وسیستماتیک انجام پذیرد (دعایی، ۱۳۷۴). ارزیابی عملکرد یک فعالیت اساسی و مستمر مدیریتی است. بهخاطر این است که مدیران دائماً رفتار کارکنانشان را مورد مشاهده قرار میدهند و در مورد آنها قضاوت میکنند. فرایند ارزیابی به صورت رسمی و غیر رسمی انجام میشود. این نوع ارزیابیها تاثیر مستقیم روی افزایش حقوق، ارتقاء و ترفیع، انفصال، انتقال، آموزش وتوسعه کارراهه شغلی دارد (بزاز جزایری، ۱۳۸۸: ۴). دیک گروت^[۱۵] معتقد است ارزیابی عملکرد یک فرایند رسمی مدیریت است که اجازه ارزشیابی کیفیت عملکرد کارکنان در سازمان را میدهد (Arnold Smite, 2007: 16). در تعریف دیگری از ارزیابی عملکرد اینگونه تعریف شده است: فرایند جمعآوری اطلاعات برای به دستآوردن یک شرح کامل یا درست، یا تصویری از عملکرد کارکنان درون یک سازمان یا موسسه آموزشی (Disimon and Heris, 1998 ، به نقل از Kolmentes, 2004: 14). ارزیابی عملکرد فرایند رسمی ارزشیابی اعضای سازمان است (Ardekan, 2002: 555). ارزیابی عملکرد عبارت است از مقایسه بین نتایج واقعی والگوهای از پیش تعیین شده است (عفتی داریانی،۱۳۸۶: ۵). «ارزیابی عملکرد به معنی یافتن ارزش هر چیز، نتیجه کار، میزان کار و حاصل محصول بیان شده است» (فرهنگ معین). بطورساده، ارزیابی عملکرد، فرایند قضاوت در مورد ارزش عملکرد مشاهده شده می باشد (Cardy, 2004: 19).
عملکرد بخش مهمی از زندگی سازمانی است که زیرا آنها میتوانند برای تعدادی از هدفها /عملکردها، شامل حل مشکلات عملکرد، تنظیمات اهداف، اجرای پاداشها، نظم و اخراج به کار روند (Holbrook, 2002: 123). به باور بیشتر صاحبنظران، طراحی معیارهای ارزیابی عملکرد باید چنان باشد که بر بهره وری تاثیر مثبت داشته باشد، به جای کار فردی،کارگروهی را اندازه گیری کند، روش اندازه گیری برای کسانی که عملکردشان مورد ارزیابی قرار میگیرد باید به آسانی قابل درک باشد و نیز گزارشات عملکرد بیشتر از نمودار استفاده شود تاکید بسیاری از مولفین بر آن است که معیارها باید از اهداف و راهبردها ناشی شوند (Tangen, 2005: 2) .
معیار عملکرد وقتی خوب است که:
– منافع حاصل از کاربرد آن بیشتر از هزینهاش باشد.
– اطلاعات حاصل از معیار عملکرد برای سازمان مفید و دارای کیفیت قابل قبول باشد.
– اطلاعات حاصل از معیار عملکرد توسط سازمان مورد استفاده قرار گیرد (اعرابی و رفعت،۱۳۸۷).
تاریخچه ارزیابی عملکرد
نظام ارزیابی عملکرد برای اولین بار به صورت رسمی، در سطح فردی و سازمانی از سال ۱۸۰۰ میلادی توسط رابرت اون در اسکاتلند در صنعت نساجی مطرح گردید به طوری که کالاهای تولید شده با بهره گرفتن از چوبهایی در رنگهای مختلف درجهبندی میشدند که این کار در واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده سازمان بوده است (عفتی داریانی، ۱۳۸۶: ۸-۶).
میتوان گفت ارزیابی عملکرد همراه با سیر اندیشه های مدیریت در قالب مکاتب مدیریت توسعه پیدا کرده است، تغییر و توسعه شاخصهای ارزیابی در قالب ارائه اصول عام جهانشمول برای ارزیابی سازمانها تا مدیریت کیفیت فراگیر، سیر توسعه نظامهای ارزیابی را نشان میدهد (طبرسا، ۱۳۷۸) .
مدیریت بر مبنای ارزیابی یا مدیریت بر مبنای واقعیات مفهوم جدیدی نیست. پس از جنگ جهانی دوم و قدرت گرفتن مدیران «ویز کیدز^[۱۶]» در کمپانی خودروسازی فورد، مدیریت بر مبنای ارزیابی یا مدیریت برمبنای واقعیات به وجود آوردند که از داده های سازمان به صورت ابتکاری استفاده میکرد. با پیوستن یکی از مدیران ویز کیدز، به نام رابرت مک نامارا^[۱۷]، به وزارت آمریکا، این روش مدیریت در طول جنگ ویتنام در پنتاگون شناخته شد. با شروع مدیریت پسا صنعتی توسط ادوارد دمینگ ^[۱۸]، در دهه ۱۹۵۰ و کارهای وی با همکاری مدیران ژاپنی نظیر گنیچی تاگوچی، تحولی درکیفیت، ابتکار، قدرت کارکنان، بازخور و مدیریت بر مبنای ارزیابی افرادی نظیر پیتر درکر^[۱۹]، جوران^[۲۰]، کرازبی^[۲۱] و تام پیترز^[۲۲]، فلسفه دمینگ را گسترش دادند.
جهت شناسایی علل ایجاد تغییرات وکنترل آنها در تولید و در نهایت بهبود محصول یا ارائه خدمات، دمینگ بر این امر تاکید دارد که کلیه فرآیندهای کسب وکار میبایست بخشی از سیستم ارزیابی همراه با چرخه بازخور باشند. فلسفه دمینگ در ایالات متحده آمریکا در دو بخش آغازشد: ارتش و شهرداری، در ارتش این فلسفه تحت برنامه مدیریت جامع کیفیت^[۲۳] و در شهرداری در قالب جایزه ملی مالکوم بالدریج ^[۲۴] شکل گرفت.
ارزیابی عملکرد در دولت ایالات متحده در قالب برنامه عملکرد و نتایج ^[۲۵] دولت آغاز شد. در این برنامه کلیه آزانسهای دولتی میبایست برنامه استراتژیک، اهداف عملکرد و شاخصهای عملکرد را در طول زمان ارائه میدادند. بودجه این کار توسط دفتر مدیریت برای این آژانسها فرستاده میشد. در بخش صنعت به دلیل وجود عملیات محسوس و تکرارپذیر، امکان ارزیابی وکنترل دقیق وجود دارد. اما در ارتباط با کارمندان موضوع متفاوت است. دراین زمان بود که روش های سنتی بر مبنای مدیریت هزینه ها وسیستمهای حسابداری شکل گرفت (عفتی داریانی، ۱۳۸۶: ۷-۶).
در کشور ما بهطور رسمی و در سطح ملی برای نخستین بار در سال ۱۳۴۹ شمسی، مقرر گردید که سازمانهای دولتی از نظر مدیریت و نحوهی اداره امور مورد ارزیابی قرار گیرند. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمانهای دولتی در نخستوزیری تشکیل شد (مدرکیان، ۱۳۷۷).
اهمیت ارزیابی عملکرد
همانگونه که گفته شد نیروی انسانی توانا و کارآمد است که میتواند سازمان کارآ، سودآور و مفید به حال جامعه و در کل،کشور را شکوفا و از وابستگی برهاند. اکثر سازمانهای ایران با تراکم نیروی انسانی مواجهند و از طرفی از کارآیی پایینی برخوردارند از یکسو نیز هر کارمند و یا کارگری به اجبار هزینههایی از قبیل حقوق و دستمزد، هزینه های اداری، هزینه های رفاهی و غیره را به سازمان خود تحمیل میکند و چون این نیروی متراکم در سازمانها در کل ، هزینه های سنگینی به سازمان تحمیل میکنند ممکن است با باز خرید، اخراج و یا به هر صورت ممکن به خدمت آنها در سازمان مربوطه خاتمه داده شود و همین نیروها وارد بازار آزاد شده و چون کارآیی لازم را ندارند به جمع بیکاران و یا شاغلین کاذب اضافه شوند(گروهی از اساتید مدیریت، ۱۳۷۵: ۱۳۵).
ارزیابی عملکرد کارکنان، عمدتاً برای نظارت بر پیشرفتها و دستاوردهای سازمان و تشویق و حمایت از تداوم بهبود، توسعه و پیشرفت سازمانها در جهانی که دائماَ درحال تغییر و تحول است به کارمی رود. اطلاعات حاصله از ارزیابی نه تنها سازمان را در جهت اثربخشی وکارآیی بهینه یاری میدهد، بلکه افراد وگروهها را نیز در مسیر رشد و تعالی قرارمیدهد و زمینه تدوین یک طرح پیشرفت و توسعه همه جانبه را فراهم میسازد، ارزیابی عملکرد فرایندی است که توسط آن مدیران و سرپرستان رفتارکارکنان را مشاهده و بررسی میکنند تا بتوانند بازخوردهای لازم را دربارهی نقاط قوت و ضعف رفتارشان به آنها ارائه دهند. ارزیابی عملکرد بر این منظور استواراست که اگر کارکنان از اطلاعات مربوط به رفتارهای مثبت و منفی خودآگاه شوند انجام فعالیتها بهبود مییابد (جزنی،۱۳۸۰).
بنابراین ملاحظه میشود که نیروهای غیرکارآمد، نه تنها برای یک سازمان خاص، بلکه در مرحله بعدی برای جامعه سربار خواهند بود. برای جلوگیری از چنین ضایعهای بایستی اولاً در استخدام نیروی جدید برای سازمان دقت لازم به عمل آید و در مرحلهی بعدی به منظور بهسازی نیروهای موجود اقدامات عملی و موثری صورت پذیرد. علیرغم پیشرفتهای نظری و افزایش دانش ما دربارهی مدیریت منابع انسانی و سازمان یکی از مشکلات عمده سازمانهای کشور ما در زمینه نیروی انسانی شناخت کافی و ناقص آنها از استعدادها و ضعفهای بالقوه کارکنان و همچنین تشخیص نادرست مدیران و سرپرستان از کیفیت و کمیت عملکرد کارکنانشان میباشند.در صورتی که استعداد و نقاط قوت و بالعکس نقائص و کاستیها و نقاط ضعف کارکنان به درستی تشخیص داده نشود، نه تنها نتایج ارزیابی عملکرد در مورد کارکنان توانا وکوشا منفی خواهد بود، بلکه جهت رفع نقاط ضعف کارکنان نیز تمهیدات لازم در نظر گرفته نشده و در نتیجه نوعی رخوت و سستی در سازمان حاکم خواهد شد. زیرا کارکنان مستعد و توانا از کار دلسرد و کارکنان ضعیف هیچ گونه پیشرفتی نخواهند کرد.
با توجه به پیشرفت علوم و تکنولوژی که با سرعت زیادی در رشته ها وشاخههای مختلف گسترش مییابد یکی از اهداف عمده و مهم تمامی جوامع، عقبنماندن از این قافله است و با فرض اینکه در حال حاضر افراد شاغل در سازمان آشنایی کامل به علوم و فنون و روشها و تکنیکهای لازمه روز را داشته باشند باز هم مقتضیات زمان ایجاب میکند که عملکرد کارکنان در دوره های کوتاه زمانی ارزیابی و در نتیجه اطلاعات لازمه آنها بههنگام شود (گروهی از اساتید مدیریت، ۱۳۷۵: ۱۳۵).
اهمیت ارزیابی در هرسازمانی عبارت است از:
۱) ایجاد رغبت و میل بکار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان.
۲) اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کارکه باعث هوشیاری مسئولان و تعیین میزان کیفیت وکمیتی از یک کارکه برای سازمان قابل قبول است، میگردد.
۳) ایجاد زمینه برای پیشرفت کارکنان مستعد.
۴)کاهش نارضایتی و شکایات ناشی از کارهای به عمل آمده.
۵) برآوردکمی وکیفی نیروی انسانی در جهت نیازهای سازمان .
۶) جهتدارشدن برنامه ریزی آموزشی .
۷) وجود نظام ارزیابی به لحاظ ماهیتی که در اجرا دارد باعث شناخت فرد از عملکرد و نقاط ضعف و قوت خود میگردد که این شناخت تاثیر مستقیم در پیشرفت و رشد سازمانی فرد خواهد داشت.
۸) تعیین اعتبار و اصلاح معیارهای ارزیابی.
۹) دستیابی به نحوهی پراکندگی کیفی وکمی بازدهی،کارآیی و کارآمدی سازمان.
۱۰) نیازسنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یاجبران کاستیها نیاز به آموزش دارند (سرکری، ۱۳۷۹).
وجود الزامات قانونی مطابق ماده ۲۸ قانون استخدام کشور، بند ۶-۸ قانون برنامه اول توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران؛ ماده ۲ قانون نظام هماهنگ پرداخت کارکنان دولت؛ مصوبه شماره ۳۱۴۰ مورخه ۲۸/۳/۷۲ شورای عالی اداری و بخشنامه شماره ۲۴۴۴/ و مورخ ۵/۵/۷۲ معاون رئیس جمهور و دبیرکل سازمان امور اداری واستخدامی کشوری، دستگاه های اجرایی را مکلف به انجام ارزشیابی کارکنان درفواصل معینی نموده است. بند ب ماده ۱۴۱ قانون برنامه چهارم توسعه نیز به به انجام ارزیابیهای مدیریتی و تخصص لازم تصریح داشته است. مطابق این بند انتخاب و انتصاب افراد به پست حرفهای و یا ارتقاء به مراتب بالاتر شغلی را منوط به ارزیابی شایستگی دانسته است. و یا ماده ۱۴۲ قانون برنامه چهارم، به توسعه فرهنگ مدیریتی و ارزیابی عملکرد تاکید داشته است.یافته های علمی به ویزه تحقیقات روانشناسی صنعتی مواکداً نقش مثبت ارزیابی را در بهبود عملکرد کارکنان به تایید رساندهاند (بزاز جزایری، ۱۳۸۸: ۹۸-۹۹).
اهداف و دلایل استفاده از ارزیابی عملکرد
جریان ارزیابی عملکرد که گاهی ارزشیابی عملکرد، بازبینی عملکرد، ارزیابی کارکنان، بررسی کارکنان و درجهبندی شایستگی نیز نامیده میشود یکی از مهمترین وظایف سرپرستان است (آلآقا، ۱۳۷۸). در گذشته دو هدف عمدهی ارزیابی عملکرد توسعهای و اجرایی بوده است.
کلی ولند^[۲۶]، مورفی و ویلیامز^[۲۷] چهار هدف برای ارزیابی عملکرد دستهبندی میکنند: