لذا سازمان‌ها و بخصوص مراکز آموزش عالی توانمند، سازمان‌های هستند که با ارائه­ ساختارها و فرایندهای منعطف، فراهم کردن زمینه­ تسهیل مشارکت یاددهندگان جهت توسعه تکنولوژی آموزشی اثربخش، توسعه قابلیت­ها و اعتماد به نفس یاددهندگان و شفاف­سازی اهداف و رسالت­های خود از سازمان‌های بازدارنده جدا از جمله مزایای ساختار تواناساز این است که این نوع ساختار از یک طرف سادگی را تشویق می‌کند و از طرف دیگر تصور غیرهمکارانه و غیرمشارکتی را که ساختار بازدارنده بر آن تأکید دارد را به تصوری ماهرانه و دقیق تبدیل می­ کند. مدیران در ترغیب زیردستان و طراحی ساختارهای تسهیل گر فرایند گردانید خودکار کارآمدی حرفه­ای آن ها را فراهم نمود. که بر انطباق و همنوایی تأکید داشته به حل مسائل به صورت مشارکتی توجه دارند (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱).

با توجه به مطالب یاد شده ‌می‌توان گفت ساختار سازمانی بیانگر الگوی روابط بین اجزای سازمان است که برحسب ویژگی عناصر سازنده آن و همچنین شرایط موجود سازمان قابل تفکیک به اشکال و انواع متعددی از جمله تواناساز و بازدارنده (هوی و میسکل، ۲۰۰۸)، می­ باشد. بر این اساس ساختار تواناساز با ویژگیهایی چون برقراری رابطه­ دوطرفه، اعتماد، یادگیری از اشتباهات و پذیرش تفاوت ها مشخص می­ شود. ساختار بازدارنده با تأکید بر ارتباطات یک طرفه­ ترس از وقایع غیرمنتظره فقدان اعتماد و مجازات اشتباهات در مقابل ساختار تواناساز قرار ‌می‌گیرد. ‌بنابرین‏ توجه به نوع ساختار سازمانی جهت برقراری مناسب بین فرایندهای سازمان‌ها با نوع ساختار سازمانی موجود امری اجتناب­ناپذیر است که باید مدیران و مسئولان دانشگاه به آن توجه ویژه نمایند.

در ساختار بازدارنده با سلسله مراتبی انعطاف­ناپذیر و سیستمی از قواعد و مقررات تنبیه بر اجابت و همنوای اعضای سازمان متمرکز است (تایلوس ۲۰۰۹؛ آدامز، و فورسینت ۲۰۰۶؛ گگ، ۲۰۰۳؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱ و ۲۰۰۰) از طرفی ساختار بازدارنده منجر به تقویت قدرت مدیران جهت اعمال کنترل بر کارکنان می­ شود (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸؛ گگ، ۲۰۰۳) و البته از طرفی دیگر احساس بی­قدرتی (عدم نفوذ) در کارکنان را موجب می­گردد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰؛ هوی و همکاران، ۲۰۰۲؛ هوی، ۲۰۰۳ و همکاران ۲۰۰۴).

در ساختار بازدارنده، بهره ­وری مفهومی از دست رفته است و همین امر خود به عدم کارکرد مناسب سیستم سازمانی می­انجامد. این نوع ساختار بیزاری کارمندان را به دنبال خواهد داشت و نه تعهد آنان را (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰) به علاوه پیامدهای ناشی از این نوع ساختار اثرات منفی از قبیل غیبت، استرس، احساس بیگانگی و نارضایتی را موجب می­گردد (گگ ۲۰۰۳؛ هوی و سوئیتلند ۲۰۰۰؛ آرچیز ۱۹۹۱).

ساختار تواناساز به طور مفهومی ساختار مفیدی به حساب می ­آید (مک گویان، ۲۰۰۵)، و ادراک استقرار و گسترش آن برای مدیریت سازمان یک نیاز ‌می‌باشد (گیلمور^[۴۵]، ۲۰۰۷). ساختار تواناساز کلیدی برای توسعه­سازمان‌های یادگیرنده اثربخش است. همچنین برای تغییر و مدیریت پویای آن متغیری ضروری ‌می‌باشد (هوی و سوئیتلتد، ۲۰۰۱) زیرا ساختار تواناساز منجر به تواناسازی اعضای سازمان برای ‌پاسخ‌گویی‌ به سیستم‌های متفاوت به شیوه ­های پویا و منعطف می­ شود (هوی، ۲۰۰۳؛ مک گویان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ رد^[۴۶] و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس^[۴۷]، ۲۰۰۹)، وپیامدهای مثبت سازمانی را ارتفا می­بخشد (هوی، ۲۰۰۳).

علاوه بر این ساختار تواناساز ارتقادهنده دانش تواناساز که خود مؤلفه‌­ای کاربردی و عنصری پویا برای حل مسائل سازمانی است (هوی و سوئیلند، ۲۰۰۱؛ تایلوس، ۲۰۰۹)، و استفاده از دانش تواناساز برای مدیریت تغییر ضروری است (مرز نو و همکاران، ۲۰۰۵). از این رو ساختار تواناساز به رهبری سازمانی در موقعیت های پیچیده اشاره دارد (هوی و دیپااولا^[۴۸]، ۲۰۰۷). ساختار تواناساز رهبری کلیدی مؤثر برای اثربخشی و خودکارآمدی است و هدف آن تناسب بین سبک رهبری و موقعیت به منظور کسب و توسعه پیامدهای مثبت و پویا است (زید، ۲۰۰۵). بر این اساس ‌می‌توان گفت رهبری تواناساز از طریق انگیزش، جهت­دهی و ارتباطات تواناساز به طراحی ساختار تواناساز می­انجامد و بدین ترتیب سرمایه انسانی سازمان را در راستای احصاء و ارتقای کیفی پیامدهای سازمانی معنادار، توانا می­سازد. همچنین ساختار تواناساز منجر به رهبری تواناساز می­گردد و از این طریق نفوذ بر فرایند رهبری تواناسازی سرمایه انسانی را به دنبال خواهد داشت.

به عبارت دیگر طراحی ساختار تواناساز منجر به پدید آمدن و گسترش فرهنگ تواناساز می­گردد (کلارک^[۴۹]، ۲۰۰۸). همچنین این نوع ساختار با ابداع گسترش هنجارها، ارزش­ها و باورهای سازمانی تواناساز بستر لازم برای طراحی ساختار تواناساز و گسترش رهبری تواناساز را تدارک می­بیند. همچنین ساختار تواناساز فضای از اعتماد را در سازمان پرورش می­دهد (گیت^[۵۰]، ۲۰۰۲؛ کلارک، ۲۰۰۸). بر این اساس میتوان اذعان نمود که ساختار تواناساز کلیدی برای موفقیت سازمانی است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱).

ساختار تواناساز، توانایی اعضای سازمان را به دنبال خواهد داشت (مک گویان ۲۰۰۵، کلارک ۲۰۰۸؛ رد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹). زیرا درگیری کارکنان در طراحی سیستم ارتقای ایده­ای جدید (تایلوس، ۲۰۰۹)، ارائه استانداردهای دارای عملکردی، امکان اعمال کنترل بر کار خویش (آدلر^[۵۱]، ۱۹۹۲)، اعمال قدرت و نفوذ در انجام نقش­های حرفه­ای خود و در پایان اثر بخشی­سازمان را موجب می­گردد (هوی و میسکل، ۲۰۰۸).

۲-۲- عدالت سازمانی