1. 1. تدوین استراتژیهایی که با نقاط قوت و ضعف و نیز فرصت‌ها وتهدید‌های محیطی منطبق باشد

   

1. 1. اجرای استرتژی‌ها

1. ارزیابی و کنترل استراتژیک به منظور اطمینان از کسب اهداف سازمان

بدین ترتیب مدیران استراتژیک نقاط قوت و ضعف شرکت را از لحاظ امکان بهره برداری از فرصت‌ها و یا مقابله با تهدید‌های خارجی مورد ارزیابی قرار می‌دهند. حفظ تناسب بین کسب و کار و محیط برای بقا در رقابت لازم است. از آنجا که محیط و سازمان با گذشت زمان تغییر می‌کند، این فرایند دغدغه مداوم مدیریت است.

البته بین استراتژیست بودن و اعمال مدیریت استراتژیک تفاوت وجود دارد. مدیریت استراتژیک توجه اساسی به محیط و دگرگونی محیط دارد تا در آن تصمیم مناسب گرفته شود. در حالی که یک استراتژیست با وجود داشتن استراتژی ممکن است به تحول و تنوع محیط‌های مختلف توجه نکند.به عنوان مثال ناپلئون بناپارت فرانسوی یک استراتژی موفقیت آمیز برای فتح اروپا ایجاد نمود. او از ارتش وسیع و غیر حرفه ای خود برای غلبه بر ارتش تربیت یافته و کم تجربه دشمن استفاده کرد. روش او در محیط اروپا موفقیت آمیز بود ، اما در روسیه و اسپانیا وضعیت متفاوتی وجود داشت. ناپلئون در این دو مبارزه قادر به تصمیم‌گیری سریع و قطعی نبود و مبارزه طولانی او منجر به شکست نهایی شد. ناپلئون یک استراتژیست بزرگ بود ولی از مدیریت استراتژیک برخوردار نبود. او در ارزیابی و انطباق بین استراتژی و محیط متغیر ناتوان بود. تفاوت بین داشتن استراتژی و اعمال مدیریت استراتژیک را می توان تفاوت بین شکست و موفقیت دانست (ابراهیمی ، ۱۳۷۹،۱۰-۹).

از طرف دیگر بین مدیریت استراتژیک و برنامه استراتژیک نیز باید تفاوت قایل بود. مدیریت استراتژیک مفهومی وسیعتر از برنامه استراتژیک دارد. از یک دیدگاه، برنامه‌ریزی استراتژیک و هدف گذاری تنها بخشی از مدل اهداف عقلایی است که آن نیز خود یکی از چهار مدل چهارچوب ارزش‌های رقابتی مدیریت استراتژیک در ردیف مدل‌های روابط انسانی، سیستم‌های باز، فرایند داخلی محسوب می‌شود.

۲-۲-۴- ۱ ) بررسی محیطی و تجزیه و تحلیل صنعت

قبل از اینکه یک سازمان بتواند مرحله تدوین استراتژی را آغاز کند ، باید محیط بیرونی خود را بررسی و پویش کند تا بتواند فرصت‌ها و تهدید‌های بالقوه را کشف کند ، هم چنین باید محیط داخلی را نیز کاوش کند تا بتواند به نقاط قوت و ضعف خود پی ببرد. بررسی محیطی عبارت است از نظارت ، ارزیابی و نشر اطلاعات به دست آمده مربوط به محیط های داخلی و خارجی سازمان میان افراد کلیدی و مؤثر آن سازمان. بررسی محیطی هم چنین ابزاری است که از آن برای جلوگیری از شوک ها استراتژیک و تضمین سلامتی بلند مدت آن بهره می‌برد. تحقیقات نشان داده است که بین بررسی محیطی و سود رابطه مستقیمی وجود دارد. (هانگر، ۱۳۸۱ )

۲-۲-۴- ۲ )متغیرهای قابل بررسی در محیط خارجی

هنگام اجرای بررسی محیطی ، مدیران استراتژیک در ابتدا باید از بسیاری از متغیرهای موجود در محیط های کاری و اجتماعی صنعت آگاه و مطلع بشوند. محیط اجتماعی شامل نیروهای کلانی است که مستقیما بر فعالیت‌های کوتاه مدت سازمان تاثیر نمی گذارد بلکه اغلب بر تصمیم های بلند مدت آن تاثیر می‌گذارد. این عوامل عبارتند از :

• • عوامل یا نیروهای اقتصادی که مبادله مواد ، پول ، انرژی و اطلاعات را ممکن می‌سازند.

• • عوامل یا نیروهای تکنولوژیک که راه حل های مشکلات را ارائه می‌کنند.

• عوامل یا نیروهای اجتماعی فرهنگی که ارزش ها ، آداب و رسوم جامعه را تنظیم و مرتب می‌کنند.

۲-۲-۵) تصمیم‌گیری استراتژیک

تصمیم‌گیری یکی از مهم ترین و اساسی ترین وظایف مدیریت است و تحقق اهداف سازمانی به کیفیت آن بستگی دارد. به طوری که از نگاه یکی از صاحب‌نظران حوزه تصمیم‌گیری هربرت سایمون، تصمیم‌گیری جوهر اصلی مدیریت است. فرایند تصمیم‌گیری را می توان به صورت شکل ۲-۱ داد:

:

شکل ۲-۱

مشخصه و ویژگی بارز مدیریت استراتژیک، تأکید آن بر اتخاذ تصمیم ها استراتژیک است. هر چه که سازمان بزرگ تر و پیچیده تر می‌شود و هر قدر که محیط نا مطمئن تر می‌گردد تصمیم‌گیری دشوارتر و پیچیده‌تر می‌شود.

۲-۲-۶)دامهای برنامه‌ریزی استراتژیک

موانع متعددی در مسیر برنامه‌ریزی راهبردی وجود دارد که می توان آن ها را در قالب دو دسته عمده طبقه بندی کرد : ۱) نارساییهای جوهری^[۳] ۲ ) نارسایی‌های فراگردی

نارساییهای جوهری در نتیجه فقدان توجه کافی به عوامل عمده برنامه‌ریزی راهبردی ، نظیر تحلیل ” رسالت و مقصد سازمان” ، ارزش‌های محوری^[۴] و فرهنگ سازمانی ” ، ” قوتها و ضعف های سازمانی” و ” فرصت‌ها و تهدید‌های محیطی” به وجود می‌آیند. در حالی که نارساییهای فراگردی بر مدیریت ضعیف مراحل گوناگون برنامه‌ریزی راهبردی دلالت دارند. برای مثال مشارکت ناکافی نیروهای اصلی در برنامه‌ریزی راهبردی یک نارسایی فراگردی به شمار می‌آید؛ عدم تعهد افراد مهم و متنفذ به اجرای اقدامات برنامه‌ریزی شده نیز ممکن است به اجرای راهبرد ضربه بزند. یک نارسایی فراگردی دیگر ، تمرکز بیش از حد برنامه‌ریزی به نیروهای ستادی و واحدهای تخصصی برنامه‌ریزی ممکن است مسئله ساز گردد. گاهی اوقات نیز ” فراگرد برنامه‌ریزی” به جای آنکه وسیله‌ای برای دستیابی به اهداف شود، به دلیل تأکید بیش از حد آن بر جزییات تفصیلی برنامه ها ، چیزی شبیه اهداف تلقی می‌شوند. ‌به این حالت گاهی ” جابه جایی وسیله با هدف”^[۵] گفته می‌شود.

مدیران برای کاهش مخاطره‌های ناشی از نارساییهای مذکور باید تلاش کنند که کار را با یک ” راهبرد خوب” شروع کنند. در شکل ۲-۲ با ارائه فهرستی مشتمل بر چند سوال ، رهنمودهای مفیدی برای کنترل و ارزیابی یک راهبرد ارائه شده است( رضاییان ، ۱۳۹۰ ، ۲۶۵)

۲-۲-۷)رهبری استراتژیک

یکی از نقش های کلیدی مدیریت در هر سطحی، رهبری است. رهبری استراتژیک^[۶] عبارت است از توانایی

ایجاد چشم انداز استراتژیک ^[۷] برای سازمان و ایجاد انگیزه در دیگران برای پذیریش آن چشم انداز.

ردیف

شرح موارد کنترل

۱

آیا راهبرد با رسالت و مقصد سازمان سازگاری دارد ؟

۲

آیا با در نظر گرفتن قوتها و ضعف های سازمان ، این راهبرد عملی است ؟

۳

آیا این راهبرد با توجه به فرصت‌ها و تهدید‌ها تدوین شده است ؟

۴

آیا راهبرد انتخابی ، یک مزیت رقابتی پایدار برای سازمان ایجاد می‌کند ؟

۵

آیا میزان مخاطره ناشی از اجرای راهبرد مورد نظر معقول است ؟

۶

آیا در تدوین این راهبرد ، افق زمانی مناسبی در نظر گرفته شده است ؟

۷

آیا این راهبرد از انعطاف کافی برخوردار است ؟

شکل ۲-۲ فهرستی از سؤال‌‌های قابل استفاده برای کنترل یک راهبرد

رهبری استراتژیک مشخصاتی دارد که مهم‏ترین آن ها عبارتند از: ۱- دوراندیشی، بلاغت و ثبات، ۲- تعهد، ۳- توانایی دریافت اطلاعات، ۴- تمایل به تفویض اختیار و قدرت، و ۵- زیرکی سیاسی.

۲-۲-۷-۱) دوراندیشی، بلاغت وثبات: رهبر باید دوراندیش باشد یعنی قادر به ایجاد چشم‏انداز برای سازمان بوده و همچنین از قدرت لازم برای جلب موافقت افراد برای آن چشم انداز برخوردار باشد و با تلاش مداوم آن چشم انداز را در فرهنگ سازمان نهادینه سازد.