۳-۸- پایایی یا قابلیت اعتماد ۷۴
۳-۹- شیوه نمره گذاری ۷۴
۳-۱۰- روش اجرای پژوهش ۷۵
۳-۱۱- روش‌ و ابزار تجزیه و تحلیل داده‏ها ۷۵
۳-۱۲- ملاحظات اخلاقی ۷۵
فصل چهارم: یافته های پژوهشی ۷۶
۴-۱- مقدمه ۷۷
۴-۲- یافته‌های توصیفی ۷۷
۴-۲-۱- ویژگیهای جمعیت شناختی نمونه آماری ۷۷
۴-۲-۲- توزیع فراوانی نمونه برحسب جنسیت ۷۸
۴-۲-۴- توزیع فراوانی نمونه برحسب سطح تحصیلات ۷۹
۴-۲-۵- توزیع فراوانی نمونه برحسب سابقه در شغل ۷۹
۴-۲-۶- شاخص‌های توصیفی متغیرهای تحقیق ۸۰
۴-۲-۷- داده‌های مربوط به عملکرد تجهیز منابع و عملکرد وصول مطالبات به تفکیک شعب ۸۰
۴-۲-۷-۱- عملکرد تجهیز منابع ۸۰
۴-۲-۷-۲- عملکرد وصول مطالبات ۸۱
۴-۳- یافته‌های استنباطی ۸۲
۴-۳-۱- آزمون فرضیه اول ۸۳
۴-۳-۲- آزمون فرضیه دوم ۸۴
۴-۳-۳-آزمون فرضیه سوم ۸۶
۴-۳-۴- آزمون فرضیه چهارم ۸۸
۴-۳-۵- آزمون فرضیه پنجم ۹۰
۴-۴- سوالات تحقیق ۹۲
۴-۴-۱- سؤال اول: ابعاد شایستگی رهبری، تا چه میزان پیش بین تجهیز منابع می‌باشند؟ ۹۲
۴-۴-۲- سوال دوم ۹۳
فصل پنجم: نتیجه‌گیری و پیشنهـادها ۹۵
۵-۱- خلاصه پژوهش ۹۶
۵-۲- بحث و نتیجه‌گیری ۹۶
۵-۳- پیشنهادهای پژوهش ۱۰۳
۵-۳-۱- پیشنهادهای کاربردی ۱۰۳
۵-۳-۲-پیشنهاد برای تحقیقات آتی ۱۰۳

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

فهرست منابع ۱۰۴
پیوست‌ها ۱۱۳
فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول ۳-۱: پرسشنامه شایستگی‌های رهبری ۷۳
جدول ۴-۱- توزیع فراوانی جنسیت ۷۸
جدول۴-۲- توزیع فراوانی بر حسب وضعیت تأهل ۷۸
جدول۴-۳ – توزیع فراوانی بر حسب سطح تحصیلات ۷۹
جدول۴-۴- توزیع فراوانی بر حسب سابقه در شغل ۷۹
جدول۴-۵- شاخصهای توصیفی متغیرهای تحقیق ۸۰
جدول ۴-۶-عملکرد تجهیز منابع شعب استان در پایان روز منتهی به ۱۱/۱۰/۱۳۹۱ (ارقام به میلیون ریال) ۸۱
جدول ۴-۷- عملکرد وصول مطالبات شعب استان در پایان روز منتهی به ۱۱/۱۰/۱۳۹۱(ارقام به میلیون ریال) ۸۲
جدول ۴-۸-ماتریس همبستگی قدرت نفوذ با عملکرد تجهیزمنابع و وصول مطالبات ۸۳
جدول ۴-۹- ماتریس همبستگی تغییر و تحول ‌پذیری با عملکرد تجهیز منابع و وصول مطالبات ۸۵
جدول ۴-۱۰- ماتریس همبستگی بکارگیری ارزش‌های اخلاقی با عملکرد تجهیزمنابع و وصول مطالبات ۸۷
جدول ۴-۱۱- ماتریس همبستگی اهمیت دادن به منابع انسانی با عملکرد تجهیزمنابع و وصول مطالبات ۸۹
جدول ۴-۱۲- ماتریس همبستگی چشم‌انداز سازی مدیران با عملکرد تجهیزمنابع و وصول مطالبات ۹۱
جدول ۴-۱۳- رگرسیون چندگانه به روش همزمان برای پیش بینی تجهیز منابع از روی ابعاد شایستگی رهبری ۹۳
جدول ۴-۱۴- رگرسیون چندگانه به روش همزمان برای پیش بینی وصول مطالبات از روی ابعاد شایستگی رهبری ۹۴

قدیمی نمی شدند، و اگر فردا همواره همانند امروز بود، تغییر سازمانی نمی توانست برای مدیران هیچ اهمیتی داشته باشد . ولی دنیای واقعی همواره دستخوش تشنج و دگرگونی است و ایجاب می کند که سازمان همواره اعضای خود را متحول سازد (اگر قرار باشد که سازمان در صحنه رقابت باقی بماند) در سالهای گذشته مدیران به پدیده تغییر به عنوان یک عامل زودگذر (که تشنجی ناگهانی در سازمان ایجاد می کنند) نگاه می کردند چون در دنیایی زندگی می کردند که آرامش نسبی وجود داشت و آینده به آسانی قابل پیش بینی بود. از نظر مدیر و سازمان، دیگر چنین دنیایی وجود ندارد. مدیران و سازمان های کنونی در دنیایی زندگی می کنند که هر روز و هر لحظه شاهد تغییرات بسیار شدید هستند. در چنین دنیایی مدیر باید به عنوان یک عامل تغییر عمل کند(رابینز، ۱۳۷۸،ص۴۳۱). امروزه با توجه به شتاب تغییرات فزاینده و پیش بینی نشده ناشی از” جهانی شدن” که تاثیرات بسزایی در حیات سازمان ها داشته است. اشنایدر و کینگ (۱۹۹۱) بیان می کنند که “جهان بد اداره می شود و کشورها از آن بدتر” و این عدم شایستگی در مدیریت و اداره کشورها و جهان، ناشی از ضعف مدیریت است (سیادت و همکاران،۱۳۸۷،ص۲). کشورهای توسعه نیافته به دلیل ضعفهای گوناگون در رده «نظامهای ناکارآمد» قرار دارند و این از مشخصه‌ های مهمی است که وقتی با شرایط دیگری جمع شود و در کنارآنها قرار گیرد عاملی در تثبیت وضعیت توسعه نیافتگی و تشدید، آن می شود؛ بنابراین، در نظام اداری ناکارآمد، انواع بی نظمی ها به صور و اشکال گوناگون ظهور می‌کنند: تمرکز زیاد، ابهام در قوانین ودر نتیجه تفسیرهای شخصی در اجرای قوانین ، تبعیض و فساد اداری ، نظام اداری ناکارآمد و غیر پاسخگو، اتــــلاف منابع و بهره برداری گروهی خاص از امکانات عمومی، ضعف در سیستم های نظارتی و در نتیجه عدم استیفای حقـــوق شهروندان … موجب ایجاد بی نظمی و اتلاف منابع و امکانات جامعه و در نتیجه ایجاد نارضایتی عمومی در اجتماع میگردند(فیض ،۹۱).

برای بیشتر سازمانها، سرعت تغییرات، به مراتب بیش از سرعت پاسخگویی و توان تطبیق آنهاست، در شرایط یاد شده اگر سازمان بخواهد به آن تغییرها واکنش نشان دهد و خود را با آن هماهنگ و منطبق سازد، تغییر بعدی از راه میرسد در این راستا نوآوری و تولید افکار و اندیشه های نو و به کارگیری آن توسط مدیران و کارکنان سازمانی از اهمیت ویژه ای برخوردار شده و جایگاه والایی را به خود اختصاص می دهد(شکری و خیرگو، ۱۳۸۸،ص۴۶). تلاش برای سازگای سازمان ها با تغییرات پیچیده اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی و لزوم برخورداری از نظریه ها و سبک های تفکر اثربخش ایجاب می کند که مدیران از مقام کارمند ساده و مسئول اداری و کارپردازی خارج و به بهتر ین عامل نوسازی ، اصلاح و بهبود سازمان و موفقیت کارکنان مبدل شوند(سهرابی ،۹۱).
پایه ی حرکت های بهره وری، در منابع انسانی نهفته است و شاید بتوان ادعا کرد که افزایش بهره وری در کشوری به داشتن انسان هایی ماهر،توانمندو با انگیزه وابسته است معتقدند که بهره وری مشتمل بر اثربخشی و کارایی عملکرد است و افزایش تراز بهره وری در سازمان، نتیجه کارایی مدیریت است راس (۱۹۷۷) بهره وری را تابعی از منبع، مدیریت زیردستان و وظیفه های مدیریتی میداند یکی از گام های اساسی در جهت افزایش بهره وری کارکنان، شناخت سبک های تفکر مدیران سازمان است (ناظم و رحمتی ،۱۳۸۷،صص۵۳و۵۴). استرنبرگ با بهره گرفتن از استعاره حکومت، نشان داد همان طور که در یک جامعه شیوه های متفاوتی از زمامداری وجود دارد، افراد نیز به طرق متفاوتی از توانایی های خود استفاده می کنند. سبک های تفکر به شیوه های ترجیحی افراد در استفاده از توانایی هی آنها اشاره می کند(فرزاد و همکاران،۱۳۸۶،ص۹۱). ارسطو هرگز تفکر را نادیده نگرفت به اعتقاد او، تاثیرات حسی تنها آغازگر دانش هستند. پس از آن ذهن باید بر این تاثرات تعمق کند تا قانونمندی های آن را کشف نماید(خوئینی ،۱۳۸۴،ص۷۴).
شاید مهمترین مساله ای که باید نسبت به آن آگاه و هوشیار بود وجود تفاوت در سبک های تفکر افراد است. بی توجهی به سبک های تفکر در موقعیت های مختلف منجر به این می شود که بهترین و با ارزش ترین استعداد ها و سرمایه های بالقوه، حذف یا نادیده گرفته شود به نظر می رسد یکی از ویژگی های فردی تاثیرگذار در شیوه های مدیریت افراد، سبک تفکر آنهاست(فتح الهی و هومن،۱۳۸۴،ص۹۴). سبک های تفکر که به شیوه های اندیشیدن انسان ها توجه دارد،انسان ها را به شکل های مختلفی تقسیم می کند. هر سبک می تواند در نحوه یادگرفتن، آموزش دادن و علاقه مندی انسان ها به مسائل مختلف تاثیر گذارد و سهم مهمی را در تعیین رفتار انسان ها به خود اختصاص دهد(معنو ی پور، خراسانی و ۱۳۸۴،ص۸۸).
بر پایه داده های تجربی، ۱۳ سبک تفکر درون ۳ نوع سبک می گنجد. سبک های تفکر نوع اول مولد خلاقیت بوده و سطوح بالاتر از پیچیدگی شناختی را طلب می کند و شامل سبک های تفکر قانونی، قضایی، سلسله مراتبی، کلی و آزاد اندیش هستند(دهقان صوفی، ۱۳۹۱،ص۷). بنابراین ما در این پژوهش بدنبال بررسی رابطه بین سبک های تفکر نوع اول و نوآوری سازمانی هستیم.
۱-۳- اهمیت و ضرورت پژوهش
ما اکنون در عصری قرار داریم که مهمترین ویژگی آن عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است. موفقیت سازمانی تحت این شرایط، تغییر در فعالیتهای سازمانی و بویژه رهبری و اداره سازمانهای هزاره سوم را ضروری می سازد. امروزه مهمترین دغدغه اکثر سازمانها، تدوین و پیاده سازی استر اتژیهایی است که موفقیت و بقای آنها را در شرایط متحول و پیچیده محیطی، تضمین نماید.
در سازمانهای پژوهشی حفظ مزیت رقابتی منوط به نوآوری است. بنابراین می توان گفت با توجه به اینکه اکثریت سازمانهای هزاره سوم پژوهش محورند و با شتاب روزافزون تحولات و دگرگونیها در دنیای کنونی که عصر اطلاعات و ارتباطات است و به دلیل بی ثباتی و تغییر پذیری و نیز غیرقابل پیش بینی بودن این تغییرات, آنچه که سازمانهای عصر حاضر به شدت به آن نیازمندند تا بتوانند در بازارهای پویا و پیچیده امروزی جایگاهی داشته باشند و برای خود کسب مزیت رقابتی نمایند؛ توان تولید محصولات و خدمات جدید و منحصربفرد و قابل رقابت در بازارهای متغیر امروزی است. واین امر میسر نمی گردد مگر با نوآوری و خلاقیت مدیران و نیز تأثیر مدیران بر پرورش خلاقیت کارکنان که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود بکوشند.
پرواضح است استراتژی کسب و کار هر سازمان که جهت دهنده در این زمینه می باشد نقش مهمی در رسیدن سازمان به وضع مطلوب در بین رقبا دارد، و چنانچه بیان شد خلاقیت و نوآوری نیز نقش اثرگذاری بر بهبود وضعیت سازمان و حفظ و بقاء بلندمدت آن و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان دارد. براین اساس, چگونهی نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری و هماهنگ کردن آن با اهداف سازمانی جهت تدوین و به خصوص اجرای استراتژی های موثر در سازمان؛ مساله ای حائز اهمیت خواهد بود(مهدوی زاده و همکاران، ۱۳۸۹،ص۹).
سازمان‌های نوآور، سازمان‌هایی هستند که نسبت به تغییر نیازهای ذی‌نفعان، تغییر مهارت‌های رقبیان، تغییر روحیه‌ی افراد جامعه واکنش نشان داده، در شکل و نحوه‌ی تولیدات خود تجدید نظر می‌کنند و خود را متحول می‌سازند. تغییر در سازمان فرایند تحول و دگرگونی است که در رفتارها، ساختارها، خط مشی‌ها، منظورها یا برون‌دادهای پاره‌ای از واحدهای سازمان رخ می‌دهد(انصاف،۱۳۸۹).
الگو های توسعه جهانی در روند تکامل خود، تغییرات گسترده ای را طی می نمایند، بطوریکه در عصر ارتباطات و انفجار اطلاعات و یا به تعبیر بهتر عصر فراصنعتی ویژگی های جدیدی در عرصه زندگی جوامع ظهور یافته اند(مبینی دهکردی و خلیلی سامانی، ۱۳۸۷،ص۵). نوآوری به مفهوم توانمندی ایجاد تغییرات در محصولات, خدمات, فرایند ها وروش های موجود, به عنوان یک الزام و ضرورت, باید در فرایند های سازمانی, برنامه ریزی, تجزیه و تحلیل, تولید وارائه کالاها و خدمات… در همه سطوح مورد توجه قرار گیرد تا بقاء و ادامه حیات این سازمان ها, در جوامع دانش محور تضمین گردد(رشیدی و پور صادق،۱۳۸۷،ص۶۶).
در شرایط پیچیده رقابتی امروز، تلاش سازمانها و به ویژه سازمان های پژوهشی و دانش بنیان در جهت کاهش زمان توسعه محصولات جدید و نوآورانه به منظور کسب مزایای رقابتی بلند مدت، افزایش یافته است چرا که در سازمانهای امروزی کسب مزیت رقابتی بلندمدت منوط به نوآوری در تولید و ارائه محصولات و خدمات می باشد(جونز^[۱],۲۰۰۳,ص۱۲۵۷). بر این اساس و با توجه به پیچیدگی های موجود در فعالیتهای تحقیقاتی و دانش بنیان، لازم است که سازمانهای مذکور توجه کافی به توسعه توانمندی کارکنان خود در حل مسائل پیش رو به شیوه های ابداعانه و نوآورانه داشته باشند.
سازمانها برای مرتفع ساختن مسائل و مشکلات ناشی از تغییرات سریع محیطی و همچنین بهبود روند رشد و توسعه خود ناچار به ایجاد و تشویق زمینه های بروز خلاقیت و نواوری در سازمانی و در میان افراد خود باشد ضروری است که این سازمان ها برای ادامه حیات خود در محیط بی ثبات و متغیر کنونی سنت ها و عادتهای منسوخ گذشته را کنار بگذارد و در پی خلاقیت نواوری و نوجویی مستمر جهت توسعه پایدار خود بوده چرا که معیار اساسی موفقیت سازمانها در این است که چقدر افراد با فکر و خلاقیت تربیت کند. پرورش و گسترش افراد خلاق و نوآور حاصل نمی شود مگر بر اثر وجود بستری مناسب که پرورش و رشد اندیشه را ممکن سازد و آنها را به مرز آفرینندگی برساند(باقری و چوپانی،۱۳۸۹،ص۱).
بهبود و بازسازی سازمان براساس محیط متغییر امروز و زمینه ای که علوم رفتاری کاربردی به وجود آورد، مطرح گردید. تغییرات سریع در محیط سازمان ها که با دگرگونی محیط های اجتماعی همراه بود و منجر با تغییر عمده ای در شیوه زندگی، نیازها و پایگاه ارزش افراد گردیده ایجاب می کرد که ساختار و فرایند های سازمانی انعطاف پذیر تا حدودی جایگزین الگو های سنتی گذشته شوند.سازمان ها جزء سیستم هائی از سیستم اجتماعی هستند که از تغییر و تحول خویش تاثیر می پذیرند. فرایند های حل مشکل یعنی راهی که سازمان برای تشخیص و تصمیم گیری درباره فرصت ها و کشمکش های محیط اطرافش طی می کند و بهبود بخشیدن به فرایند های حل مشکل با موضوع بهبود بخشیدن به”فرایند های بازسازی” سازمانی که احتمالا مفهوم وسیع تری دارد، در ارتباط متقابل است.”لی پیت” در این باره می گوید فرایند نوآوری، خلاقیت و رویارویی با تغییرات مورد نیاز به منظور ایجاد امکان برای سازمان ها که زنده بمانند، با شرایط جدید خود را تطبیق دهند، مشکلات را حل نمایند، و از تجربه ها درس بگیرند (برومند ،۱۳۸۴،صص۵و۱۴۹).
پدیده خلاقیت و نوآوری ، مثل بسیاری از خصیصه های انسانی در آحاد نوع بشر یافت می شود و این انگیزش و شرایط محیطی و فردی است که عامل خلاقیت را آشکار می کند خلاقیت به عنوان یک حالت روانی و ذهنی که در قلمرو علم و روانشناسی است ظهور می کند و از آنجا که عمده کار و فعالیت انسان در سازمان ها انجام می شود عامل ایجاد و پرورش خلاقیت در محدوده علم و هنر مدیریت قرار می گیرد و مدیران می توانند ظهور خلاقیت را در سازمان ها با ایجاد زمینه های مناسب تسریع و یا با ایجاد فضای نا مناسب آن را عقیم کنند دامنه خلاقیت های بزرگ به آثار بزرگ اجتماعی بر می گردد و از قلمرو فرد و سازمان خارج می شود اینجاست که نقش جامعه علی الخصوص دولت در ایجاد زمینه های لازم برای ظهور و رشد ابتکارات و نوآوری برجسته است(آقا فیشانی ،۱۳۷۷،ص۱۴).
نوع بشر هنوز می توان در نوعی تنازع بقا دانست که عمل سرنوشت ساز در آن پیشرفت و تغییر و تحول در منابع و فنون است و هرگونه وقفه ای در این زمینه، نتیجه ای جز شکست ببار نمی آورد.
حضرت سلیمان می فرمایند:جایی که دور اندیشی نیست موجبات نابودی مردمان فراهم است.
نوآوری و خلاقیت دست کم برای جامعه سه فایده دارد آن باعث افزایش رشد اقتصادی می شود، بهره وری را بالا می برد و باعث به وجود آمدن تکنولوژی، کالا و خدمات جدید می گردد واقعیت آینده در زمینه شتاب تغییرات اجتماعی و تکنولوژی دلالت بر مفاهیمی جهت خانواده ها، موسسات آموزشی، بازرگانی، صنایع و دولت دارد. حجم اطلاعات و مقدار آموزش لازم برای بدست آوردن مهارتهای مورد نیاز استفاده از این اطلاعات به سرعت افزایش خواهد یافت. و همچنین همزمان باید در مورد تجدید نظر و بروز در آوردن اطلاعات و مهارتها اقدام گردد.
در حقیقت به علت مواجهه شدن جوامع بشری با مسائل ناگهانی فزاینده وابستگی متقابل بین کشورها ،تحلیل رفتن منابع طبیعی، سرعت فزاینده تغییرات و مسائل متعدد دیگر، نیاز به خلاقیت را اجتناب ناپذیر است (آقا فیشانی ،۱۳۷۷،ص۱۹۱-۱۹۳).
همه سازمانها برای بقا نیازمند اندیشه های نو نظرات بدیع و تازه اند. افکار و نظرات جدید همچون روحی در کالبد سازمان دمیده می شوند و آن را از نیستی و فنا نجات می دهند. در مسیر تحولات و دگرگونی های جهانی امروز یک نکته مسلم است و آن تفاوتی بارز است که جامعه امروز ما با جامعه فردایمان خواهد داشت. در آینده، ما عصر صنعت را پشت سر خواهیم نهاد و این معناست که مفاهیمی چون عصر فضا ، عصر ارتباطات ، عصر خودکاری… که متعلق به دوران صنعت بودند، عمرشان به سر می آید، و عصری نوین آغاز می شود(الوانی،۱۳۸۶،صص۲۲۹و۲۹۰).
یا متحول شو یا بمیر ولی دنیای واقعی همواره دستخوش تشنج، تحول و دگرگونی است و اگر سازمان یا اعضای آن بخواهد در صحنه پر رقابت ایستادگی کنند باید همواره متحول شوند. در بیشتر سازمانها مدیران در زمره طلایه داران پدیده تغییر به حساب می آیند. آنان از مجرای تصمیماتی که می گیرند و رفتار الگو مابانه خود به فرهنگ تغییرات سازمانی شکل می دهند برای مثال تصمیمات مدیر در طرح ساختار. عوامل فرهنگی و سیاستهای منابع انسانی ، به میزان بسیار زیادی ، تعیین کننده سطح یا میزان نوآوری های سازمان خواهد بود. به همین شیوه، تصمیمات، سیاست ها و روش های مدیریت تعیین کننده میزان یا درجه ای است که سازمان می تواند عوامل محیطی را درک کند، و خود را با تغییراتی که در این عوامل رخ می دهد، سازگار نماید(رابینز، ۱۳۷۸،صص۱۱۱۴و۱۱۵۹).
هم تغییرات و هم معضلات ، همواره با ما هستند . اما معضلات تغییرات نیاز به شتاب ندارند. دانیل کنز و البرت ال.کان(۱۹۷۸) با تمایز میان مشکلات و معضلات این تعریف را کامل کرده اند . مشکلات، دشواریهایی هستند که می توانند با نمونه های قبلی و یا با کاربرد تئوری یا سیاست های موجود رفع گردند.اما معضلات در این چهارچوب ،غیر قابل حل می باشد. راه کار ها و سازگایهای کامل،غیر ممکن هستند. بدلیل اینکه معضلات در سازمانها مختص همان سازمانند، به عنوان منابع دائمی تغییر بکار می روند(سید عباس زاده ، ۱۳۸۷،صص۵۶۷و۵۶۸). وقتی نیمرخ سبک های فرد متناسب خوبی با محیط داشته باشد،پیشرفت خواهد کرد ولی وقتی تطابق مناسب و کافی نباشد فرد محتمل آسیب هایی خواهد بود،بسته به اینکه نیمرخ سبک های تفکر فرد تا چه اندازه و چگونه با انتظارات محیط تطابق یابد و اینکه فرد چگونه محیط را ارزیابی می کند، عملکرد، بهتر و ضعیف تری طی دوره های تحصیلی و شغلی مشخص می شود(برادران عبدالهی، ۱۳۹۱،ص۹). تغییر موقعیت و انتظارت سازمان های امروزی اقتضا میکند که به نظریات و سبک های تفکر مدیریت و نقش مدیران به عنوان مهمترین عامل تغییر و تحول و بروز خلاقیت و نوآوری،بیشتر توجه شود(سهرابی ، ۱۳۹۱،ص۲).
امروزه سازمانهای موفق، سازمانهایی هستندکه مدیران وکارکنان آن براساس راهبرد سازمان همواره در یک رقابت پویا به دنبال نوآوری وخلاقیت باشند و تفکردر نیروهای سازمان به صورت یک عادت و وظیفه سازمانی تلقی گردد. در اینصورت با نهادینه شدن خلاقیت وتولید فکر و اندیشه نوسازمان تبدیل به یک سازمان خلاق، نوآور و شکوفا میگرددوحاصل آن هم افزایی در نوآوری سازمانی است. حاصل فکرجمعی موجب همافزایی درسازمان شده و نهایتاً یک همآوایی جمعی موجب تلاش سازمان در راستای هدفهای سازمان با فکر نو، و شکوفایی سازمان میگردد( علیرضایی و تولایی، ۱۳۸۷،ص۳۸).
۱-۴- فرضیات تحقیق
۱-۴-۱- فرضیه کلی
بین سبک های تفکر نوع اول و نوآوری سازمانی در بین کارکنان اداری دانشگاه ارومیه رابطه وجود دارد.
۱-۴-۲- فرضیه های فرعی
بین سبک تفکر قانونگذارانه و بعد فرهنگی نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر قانونگذارانه و بعد ساختاری نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر قانونگذارانه و بعد منابع انسانی نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر قضائی و بعد فرهنگی نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر قضائی و بعد ساختار نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر قضائی و بعد منابع انسانی نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر کلی نگر و بعد فرهنگی نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر کلی نگر و بعد ساختاری نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر کلی نگر و بعد منابع انسانی نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر سلسله مراتبی و بعد فرهنگی نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر سلسله مراتبی و بعد ساخناری نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر سلسله مراتبی و بعد منابع انسانی نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر آزاداندیشی و بعد فرهنگی نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر آزاداندیشی و بعد ساختاری نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
بین سبک تفکر قانونگذارانه و بعد منابع انسانی نوآوری سازمانی رابطه وجود دارد.
سبک های تفکر می توانند نوآوری سازمانی را پیش بینی کنند.
۱-۵- مفاهیم نظری
نوآوری
منظور از «نوآوری»خلاقیت متجلی شده و به مرحله ی عمل رسیده است ؛به عبارت دیگر نواوری؛ یعنی اندیشه ی خلاق تحقق یافته نواوری فرایند اجرای خلاقیت یا تحقق بخشیدن وعملیاتی کردن ایده های نو وبطور کلی تبدیل خلاقیت به نتیجه ی عینی است. نواوری همانا ارائه ی محصول ، فرایند وخدمات جدید به بازار است( شایق ،۱۳۹۰،ص۷۹).
فرهنگ
فرهنگ سازمانی، مجموعه ای از معانی مشترک است با ویژگی هایی که نظام ارزشی حاکم بر سازمان را تشکیل می دهد و باعث تمایز سازمانی از سازمان دیگر می شود( آزاد، ارشدی،۱۳۸۸ ،ص۲۷) .
سبک تفکر
استرنبرگ^[۲] سبک های تفکر را روش ترجیحی برای استفاده از توانایی های شناختی میداند. این سبک ها نشان می دهند که چگونه افراد دوست دارتد توانایی های خویش را در زندگی روزمره به کار گیرند. براساس نظریه استرنبرگ شیوه های متفاوت پردازش اطلاغات افراد، سبک های تفکر نام دارد. در واقع سبک های تفکر روش های ترجیح دادن و چگومگی استفاده از توانایی ها هستند نه خود توانایی ها، و یک روش رجحان یافته تفکر پرداخته اند(نریمانی وهمکاران،۱۳۸۵،ص۶۰). استرنبرگ زانگ۱۳ سبک تفکر را بیان نموده اند .که به سه نوع اصلی تقسیم می شوند که در این پژوهش به بررسی سبک های نوع اول پرداخته شده است که شامل سبک های تفکر قانونی، قضایی، سلسله مراتبی،کلی و آزاداندیش می باشد( زارعی , میر هاشمی، ۱۳۹۱،ص۳۹۰).
سبک تفکر قانونگذارانه: افراد قانونگذار دوست دارند قوانین را خود وضع کنند وبه مسائلی بپردازن که قبلا طرح ریزی و سازمان دهی نشده باشد.
سبک تفکر قضاوت گر: افراد قضاوتگر مایلن قوانین و مراحل انجام کار را ارزیابی کرده و در باره هر چیزی قضاوتی داشته باشند.

هر پدیدهای از نظر کمّی و کیفی ویژگیهایی دارد که آگاهی در مورد این ویژگیها به ماهیت و نحوه دستیابی به آنها وابسته است. این پدیده ها به عنوان متغیر در طول زمان دچار تحول و دگرگونی میگردند. هدف از هر تحقیق اعم از توصیفی یا تبیینی دستیابی به اطلاعات در مورد این تغییرات است. یافتن پاسخ و راهحل برای مسأله انتخاب شده در هر تحقیق مستلزم دست یافتن به دادههایی است که از طریق آنها بتوان فرضیههایی را که به عنوان پاسخهای احتمالی و موقتی برای حلمسأله تحقیق مطرح شدهاند را آزمون کرد. (خاکی، ۱۳۷۸: ۱۵۹)
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در این پژوهش از روش های زیر برای جمعآوری داده ها استفاده شده است:
منابع کتابخانهای (مقالات فارسی و انگلیسی، کتابهای فارسی و انگلیسی) و پرسشنامه که ابزار اصلی گردآوری اطلاعات این پژوهش میباشد.
هر یک از ابزارهای جمعآوری داده ها، در واقع این امکان را فراهم می‌آورند که داده های مختلف را از آزمودنی‌ها جمع‌ آوری نمود. در میان این ابزارها، پرسشنامه‌هایی که بسته هستند به علت وسعت کاربردی که دارند از اهمیت خاصی برخوردارند. (خاکی، ۱۳۷۸: ۲۴۷)
در پژوهش حاضر از پرسشنامه های استاندارد سلامت سازمانی و تعهد مدیران هر کدام بر اساس طیف پنج گزینه ای لیکرت (کاملاً مخالفم، مخالفم، نظری ندارم، موافقم و کاملاً موافقم) میباشند استفاده میشود.
روایی واعتبار یابی ابزار پژوهش
ابزار اندازه گیری باید از نظر فنی دارای مشخصات روایی^[۶۷] و پایایی^[۶۸] باشداصطلاح”روایی“ به هدفی که آزمون برای تحقق بخشیدن به آن درست شده است اشاره میکند. (دانائی فرد،۱۳۸۷: ۲۴۵)
مقصود از پایایی آن است که اگر ابزار اندازه‌گیری را در یک فاصله‌ زمانی کوتاه چندین بار و به گروه واحدی از افراد بدهیم نتایج حاصل نزدیک به هم باشد. برای اندازه‌گیری پایایی از شاخصی به نام”ضریب پایایی“ استفاده می‌کنیم و اندازه‌ی آن معمولاً بین صفر تا یک تغییر می‌کند. ضریب پایایی ”صفر“ معرف عدم پایایی و ضریب پایایی ”یک“، معرف پایایی کامل است. (خاکی،۱۳۷۹: ۲۴۵)
در این پژوهش از پرسشنامه های استاندارد سلامت سازمانی هوی و فیلدمن (OHI ) و تعهد سازمانی آلن و مییر استفاده شده است، روایی این ابزارها برای پرسشنامه سلام سازمانی هوی و فیلدمن قبلا در پروژه شریفیسنجیده و ضریب آلفای کرونباخ ۰.۹۶ را به دست آورده و برای پرسشنامه تعهد آلن و مییر، قبلا در پروژه اشرفی سنجیده و ضریب آلفای کرونباخ ۰.۹۲ را به دست آورده است.
شیوه های تجزیه تحلیل اطلاعات
در این پژوهش برای تجزیه تحلیل داده های بدست آمده هم از روش های آمار توصیفی و هم از روش های آمار استنباطی استفاده شده است.
آمار توصیفی:
به یک مجموعه از مفاهیم و روش های به کار گرفته شده جهت سازمان دادن ،خلاصه کردن ،تهیه جدول ،رسم نمودار و توصیف داده های جمعآوری شده آمار توصیفی گفته میشود. به طور کلی آمار توصیفی چکیده و تصویری از داده های مورد مشاهده را با کمک ارقام استاندارد و نمودارها ارائه میدهد. (خاکی،۱۳۷۹: ۲۸۵)
آمار استنباطی :
آزمون کولموگروف- اسمیرنوف(K-S)
این آزمون جهت بررسی ادعای مطرح شده در مورد توزیع داده های یک متغیر کمی مورد استفاده قرار میگیرد. که اگر مقدار Sig کمتر از ۵ درصد باشد H0 رد میشود و ادعای نرمال بودن پذیرفته نمیشود.
آزمون اسپیرمن^[۶۹]:
مطالعه‌ رابطه‌ بین متغیر‌ها را در اصطلاح آماری مطالعه‌ همبستگی می‌نامند. اندازه‌ همبستگی بین متغیر‌ها ضریب همبستگی نامیده می‌شود که معمولاً از صفر تا ۱+ و از صفر تا ۱- تغییر می‌کند. ضریب همبستگی ۱+ را همبستگی مثبت کامل و ضریب همبستگی ۱- را همبستگی منفی کامل می‌نامند و ضریب همبستگی صفر نشانگر آن است که بین دو متغیر هیچ نوع همبستگی وجود ندارد. ‏جدول (۳-۱) تفسیر ضرایب همبستگی رانشان می دهد.
تفسیر ضرایب همبستگی(دلاور،۱۳۷۷،ص۲۰۶)

معنا
ضریب همبستگی

همبستگی بسیار پائین

۱۹/._۰/۰

همبستگی پائین

۳۹/._۲۰/.

همبستگی متوسط

۶۹/._۴۰/.

همبستگی بالا

۸۹/۰_۷۰/.

همبستگی بسیار بالا

۱_۹۰/۰

تجزیه و تحلیل اطلاعات و داده ها
مقدمه
تجزیه و تحلیل داده‌ها برای بررسی صحت و سقم فرضیات برای هر نوع تحقیق از اهمیت خاصی برخوردار است. امروزه در بیشتر تحقیقاتی که متکی بر اطلاعات جمع‌ آوری شده از موضوع مورد تحقیق می‌باشد. تجزیه و تحلیل اطلاعات از اصلی‌ترین و مهمترین بخشهای تحقیق محسوب می‌شود. داده‌های خام با بهره گرفتن از فنون آماری مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرند و پس از پردازش به شکل اطلاعات در اختیار استفاده کنندگان قرار می‌گیرند. به منظور بررسی روابط میان متغیرها از آزمون ضریب همبستگی اسپیرمن همان طوری که در فصل سوم بیان شد استفاده می‌گردد.
آزمون همبستگی اسپیرمن این امکان را فراهم می‌آورد تا با لحاظ کردن سطح معنی‌داری (۵% = a)، بتوان معنی‌دار بودن آن را مورد بررسی قرار داد. با توجه به این که در این تحقیق از نرم ‌افزار آماری SPSS 16^[70] استفاده شده است و با توجه به اینکه این نرمافزار پس از محاسبه ضریب همبستگی اسپیرمن، سطح معنی‌داری آن را ارائه می‌کند؛ لذا در نتایج تحلیلها هرگاه سطح معنی‌داری کمتر از ۵% بوده است این نتیجه حاصل شده است که بین دو متغیر رابطه معناداری وجود دارد. چنانچه سطح معنی‌داری بزرگتر از ۵% باشد فرض صفر پذیرفته می‌شود و عدم وجود رابطه معنی‌دار بین متغیرهای مورد نظر را نشان می‌دهد. در این قسمت فرضیات تحقیق مورد تحلیل و بررسی قرار می‌گیرند (مومنی، ۱۳۸۶: ۸۷).
آمار توصیفی جمعیتشناختی
در پرسشنامه تحقیق اطلاعات جمعیتشناختی که مورد پرسش قرار گرفت حاوی اطلاعات زیر است:
جنس ، سن، سطح سازمانی
حال با توجه به وضعیتهای فوق و اطلاعات بدست آمده به تجزیه تحلیل توصیفی هر یک از حالتها با نمودارهای مربوط به آن میپردازیم. ‏جدول (۴-۱) وضعیت آزمودنیها را از لحاظ جنسیت نشان میدهد. ۸۹.۲ درصد آزمودنیها مرد و۱۰.۸ درصد آزمودنیها زن میباشند
اطلاعات زمینه ای پیرامون جنسیت آزمودنی ها

– بهبود برنامه های حفظ و نگهداری کارکنان بوسیله ایجاد جو مناسب در سازمان،
– بهبود تعهد سازمانی از طریق ایجاد تعهد به ارزش های سازمان، مشارکت کارکنان در برنامه های مختلف، بهبود رفتار شهروندی سازمانی^[۸۳] و ایجاد مسئولیت مشترک در انجام کارها،
– بهبود جو سازمان بوسیله کاهش استرس، ایجاد تنوع در ایده ها و نظریات، بهبود اعتماد در سازمان و بهبود یادگیری سازمانی، و
– جذب و نگهداری کارکنان توانمند در سازمان (هارسمن، ۲۰۰۱: ۳۱-۳۲).
۱-۴-۱-۲: فلسفه گرین لیف
تئوری رهبری خدمتگزار مفهوم جدیدی نمی باشد. لاد و لوچر^[۸۴] (۱۹۹۸) معتقدند که همواره رهبرانی بوده اند که به توانمند سازی پیروان خود اهمیت می داده اند، با مهربانی و همدلی با پیروان خود برخورد می کرده اند و منافع شخصی و حرفه ای خود را برای بدست آوردن بهترین نتایج به نفع تمام اعضای گروه قربانی می کرده اند. آن چه که در تئوری رهبری خدمتگزار گرین لیف متفاوت می باشد، این است که گرین لیف خلق جامعه ای خدمتگزار را آرمان و هدف نهایی خود قرار داده است. جامعه ای که تمام اعضای آن بتوانند از مزیت های چنین جامعه ای بهره مند گردند. به عقیده گرین لیف تنها راه دستیابی به این جامعه، داشتن رهبرانی خدمتگزار در تمامی سازمان هایی می باشد که در جامعه پراکنده می باشند. گرین لیف در بیشتر نوشته هایش به تشریح و توصیف فلسفه کاری اش پرداخته است (کوییک^[۸۵]، ۱۹۹۶: ۶-۱۵ و گرین‌لیف^[۸۶]، ۱۹۷۰).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

به عقیده گرین لیف، هدف اصلی سازمان ها خدمت رسانی به جامعه می باشد و برای هرچه بهتر انجام گرفتن این هدف، رویکرد خدمتگزار برای رهبری مورد نیاز می باشد. رویکردی که از یک انتخاب اساسی سرچشمه می گیرد. هانتر(۱۹۹۸) معتقد است که رهبری با اراده شروع می گردد، توانایی ای که می تواند اهداف ما را با اعمالمان هماهنگ کند. گرین لیف به روشنی تفاوت میان رهبری خدمتگزار را با مفاهیم سنتی از رهبری عنوان کرده است. او معتقد است که تفاوت اساسی این است که رهبر خدمتگزار، تأمین نیازهای کارکنانش را در اولویت نخست کاری اش قرار می دهد.
۲-۴-۱-۲: گرین لیف و مک گریگور
گرین لیف نیز فرضیاتی همانند مفاهیم تئوری Y مک گریگور را مطرح کرده است. مک گریگور شش پیش فرض را مطرح کرده است که تئوری Yبر آن اساس بنیان نهاده شده است:
– کار می تواند منبعی برای رضایت شغلی و انگیزش باشد،
– عموم مردم می توانند مسئولیت پذیری را فراگرفته و حتی در پی پذیرش آن نیز باشند،
– توانایی های نوآوری و خلاقیت در تصمیم گیری در تمامی افراد توزیع و پراکنده شده است و الزاماً در انحصار مقامات بالای سازمان نمی باشد،
– اگر فردی خود را به هدفی متعهد بداند، دیگر هیچ نیازی به کنترل بیرونی نمیباشد، زیرا آن هدف نقش یک عامل کنترل درونی را ایفا می کند، و
– خود شکوفایی^[۸۷] یکی از عناصر مهم در رضایت شغلی می باشد و این در حالی است که سازمان های مدرن تنها قسمتی از این توانایی بالقوه کارکنان خود را مورد استفاده قرار می دهند.
مدل رهبری خدمتگزار نیز فرضیاتی مشابه با این تئوری دارد. به عنوان مثال این جمله گرین لیف که سازمان های بزرگ آن طور که باید و شاید به ما خدمت نمی کنند، در واقع بیانگر این فرضیه مک گریگور می باشد که بیشتر سازمان ها نمی توانند از تمامی ظرفیت های بالقوه کارکنان خود بهره لازم را ببرند.
مدل رهبری خدمتگزار گرین لیف، در صورتی که پیروان در جستجوی مسئولیت شخصی نباشند با مشکل مواجه خواهد شد. رهبری خدمتگزار بر این پیش فرض استوار است که کارکنان همواره در جستجوی مسئولیتهای جدید و چالش پذیری در شغل خود هستند. گرین لیف با مک گریگور هم عقیده می باشد که سرزنش زیردستان به دلیل اشتباهاتشان، کاری غلط و اشتباه می باشد و این که سرزنش زیردستان نمی تواند عکس العمل مناسبی از جانب مدیران به شمار رود (فاستر^[۸۸]، ۲۰۰۰: ۲۵).
۵-۱-۲: رهبری تحول آفرین
مفهوم رهبری تحول آفرین^[۸۹] توسط برنز^[۹۰] ارائه گردید. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرآیندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ترقی می دهند، معرفی نموده است (نمانیچ و رابرت^[۹۱]، ۲۰۰۷: ۵۰).
هدف رهبرتحول آفرین، جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی و گروهی می باشد. آن چه که در رهبری تحول آفرین بسیار مهم است، هدف مشترک می باشد. در واقع اهداف رهبر و اهداف پیروان بایستی با یکدیگر مرتبط باشد. برنز، رمز موفقیت رهبران تحول آفرین را این می داند که این رهبران می توانند اهدافی روشن، واضح، استوار و محکم را در ذهن خود پرورش دهند، فراتر از رویدادهای روزانه عمل کنند و همچنین می توانند پیامدها و نقاط بالقوه تغییرات را شناسایی کنند (کینگ^[۹۲]، ۱۹۹۴: ۸). برنز معتقد است که رهبران بیشتر از پیروان خود متعهد به عمل کردن در سطوح ارزشی و نیازهای برتر هستند. از دیدگاه برنز، رهبری تحول آفرین نیازهای موجود در پیروان را شناسایی می کند، ولی به فراتر از این نیازها می اندیشد. رهبران تحول آفرین دارای بینش اند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به تلاش و چالش وا می دارند. وی معتقد است که تنها رهبران تحولی می باشند که قادرند تغییرات را در سازمان های نوین اداره کنند.
رهبری تحول آفرین دارای اشکال گوناگونی می باشد. برنز دو شکل رهبری تحول آفرین را معرفی نموده است: اصلاحی^[۹۳] و انقلابی^[۹۴]. شکل اصلاحی رهبری تحول آفرین شامل تغییراتی متناسب با وضعیت موجود و در تطابق با اصول فعلی می باشد، در حالی که شکل انقلابی رهبری تحول آفرین بسیاری از قواعد و قوانین حرکت فعلی را واژگون می سازد (بیوگر و همکاران^[۹۵]، ۲۰۰۷: ۵۵-۵۶).
رهبران تحول آفرین از موهبت الهی بهره مند هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدایت و رهبری می کنند. یک بعد خیلی مرتبط با موهبت الهی، برانگیختن از طریق الهام است. باس^[۹۶] موهبت الهی را به عنوان یکی از چهار مشخصه رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داد. موهبت الهی یک آتش است، آتشی که انرژی و تعهد پیروان را مشتعل می سازد و نتایجی فراتر و ماورای شرح وظایف آنها ایجاد می کند. این رهبران سعی دارند خصوصیات ایده آل متعالی مانند آزادگی، عدالت و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند. باس معتقد است ایجاد انگیزه در پیروان در جهتی فراتر از انگیزه های شخصی، با هدف منفعت رساندن به گروه و سازمان می باشد. در حقیقت رهبری تحول آفرین فرآیندی برای ایجاد تعهد به اهداف سازمانی و توانمند سازی پیروان برای دستیابی به آن اهداف می باشد.
رهبران تحول آفرین به چند دلیل مؤثر هستند؛ آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای آن ها را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند، احتمالاً قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می انگیزانند. رهبران تحول آفرین درشکل دادن به اهداف راهبردی که توجه پیروان را به خود جلب کند، توانا هستند. رهبری تحول آفرین برای یکپارچه سازی مجدد سازمان جهت پذیرش تغییرات در محیط خارجی وارد عمل می شود. رهبری تحول آفرین ، تفکر مدیریتی مناسبی دارد که انعطاف پذیری استراتژی را ایجاد می کند و سرمایه انسانی^[۹۷] را برای کسب مجموعه مناسبی از مهارت ها جهت پاسخگویی به یک محیط پویا پرورش می دهد. رهبر تحول آفرین همچنین سعی می کند شرایط محیطی را شکل دهد و آن را خلق کند. چنین رهبری به سازمان در پیش بینی تغییرات در محیط خارجی کمک می کند. رهبری تحول آفرین بدون وجود درجه بالایی از پذیرش از طرف ذینفعان داخلی، کارکنان و مدیران وارد عمل نمی شود. رهبری تحول آفرین به دنبال برقراری یک رابطه پویا بین علائق فردی و جمعی می باشد تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد. نتیجه آنست که پیروان رهبران تحول آفرین سطوح بالاتری از تعهد به چشم انداز سازمان، تمایل به انجام کارهای سخت تر، سطوح بیشتری از اعتماد به پیروان و سطوح بالاتری از انسجام را نشان می دهند. رهبری تحول آفرین منجر به خلق شرایط بهتری برای فهم چشم اندازهای راهبردی، رسالت، اهداف و پذیرش آن ها توسط پیروان می شود. رهبران تحول آفرین، اهمیت مأموریت و اهداف شرکت را به طور واضح به کارکنان ابلاغ می کنند. چنین ابلاغ واضح و روشنی، به کارکنان اجازه تلاش سخت و دست یابی به اهداف ماورای شرح وظایف آنها را می دهد. در تشریح تشویق معنوی، باس بیان می دارد که رهبرانی که تشویق معنوی می کنند تمایل و توان این را دارند که به کارکنان راه های جدید نگاه کردن به مسائل قدیمی را نشان دهند، به آنها یاد دهند تا مشکلات را به عنوان مسائلی ببینند که حل می شوند و بر راه حل های منطقی تأکید می کنند. علاوه بر انگیزش الهامی و تشویق معنو ی، رهبران تحول آفرین به پیروان خود توجه ویژه ای می نمایند که نشان دهنده احترام و ارج نهادن به آنهاست و به عنوان مربی خدمت می کنند. رهبران تحول آفرین به آن دسته از رهبرانی گفته می شود که در صددند تا با خلق ایده ها و چشم اندازهای جدید، مسیر تازه ای از رشد و شکوفایی را فراروی سازمان قرار دهند و با ایجاد تعهد دربین کارکنان و مدیران، اعضای سازمان را به منظور کسب آمادگی ها و توانمندی های لازم جهت حرکت در مسیر جدید و فتح قله های بالاتری از عملکرد آرمانی بسیج نمایند. یکی از وظایف بسیار مهم رهبران تحول آفرین، همسو ساختن منافع سازمان و اعضای آن می باشد. باس ادعا می کند که بعضی از رهبران ممکن است کاریزماتیک باشند ولی از نظر تأثیر بر پیروان ممکن است تحول آفرین به حساب نیایند. او معتقد است که ملاحظات شخصی و تحریک هوشی، از نظر ماهیت کاریزماتیک نیستند. اگرچه رهبران تحول آفرین وحدت را در پیروان ایجاد می کنند ولی مهم اینست که آنها اهداف و آرزوهای پیروان خود را تعدیل می کنند(آغاز، ۱۳۸۴: ۱۵-۲۰).
۱-۵-۱-۲: ویژگی های رهبری تحول آفرین
اولیو^[۹۸]و همکارانش( ۱۹۹۱ ) چهار رفتار اولیه ای که رهبری تحول آفرین را تشکیل می دهند معرفی کرده اند که عبارتند از:

• • نفوذ آرمانی: نفوذ آرمانی^[۹۹]رهبرانی را شرح می دهد که به عنوان الگوهایی برای پیروان خود عمل می کنند. در اصل، عامل کاریزما رهبرانی را توصیف می کند که دیگران را ترغیب به پیروی از چشم انداز هایشان می کنند. این رهبران استانداردهای رفتار اخلاقی و معنوی بالائی دارند و کارها را به درستی انجام می دهند.

• • تحریک هوشی: رهبرانی که از تحریک هوشی^[۱۰۰]استفاده می کنند، پیروان را به تلاش برای آزمایش رویکردهای جدید، البته با تأکید بر عقلانیت تشویق می کنند. رهبران تحول آفرین از تحریک هوشی جهت به چالش کشیدن افکار، تصورات، خلاقیت پیروان و شناخت ارزش ها و باورهایشان استفاده می کنند. این امر مستلزم آنست که رهبران، پیروان را درجهت آزمایش دوباره روش های سنتی حل مسأله سوق دهند، در حالی که آن ها را به تلاش در جهت رویکردهای جدید و خلاق برای انجام کارها تشویق می نمایند.

• • انگیزش الهام بخش: رهبر تحول آفرین توجه پیروان را به آینده ای روشن و جذاب جلب می کند. در واقع انگیزش الهام بخش^[۱۰۱]عبارت است از برانگیختن و بالابردن انگیزش درپیروان که به وسیله توسل به احساسات زیردستان انجام می گیرد.

• • ملاحظات شخصی^[۱۰۲]: این عامل نمایانگر رهبرانی می باشد که جو حمایتی ایجاد می کنند و در آن به دقت به نیازهای تک تک پیروان گوش می دهند. رهبران در این حالت در نقش مربی و مشاوری برای پیروان ظاهر می شوند، درحالی که سعی در کمک کردن به پیروان جهت خود شکوفایی دارند و به خودیابی و خود ادراکی پیروان نیز توجه دارند. لذا رهبران تحول آفرین بدین وسیله، ارتباطات دوطرفه را از طریق گوش دادن اثربخش تشویق می کنند.

ضعف عمده مدل رهبری تحول آفرین آنست که که این مدل در برآوردن نیازهای افراد و همچنین توسعه و پرورش آن ها شکست خورده و موفق نمی باشد. در مدل رهبری تحول آفرین تأکید اولیه بر انجام کارها و وظایف می باشد و توجهی به آینده و توانایی های افراد برای به انجام رساندن وظایف بعدی نمی گردد. در رهبری تحول آفرین، رهبر چشم اندازی دارد که تمام سعی و تلاش خود را برای به ثمر رساندن آن انجام می دهد. و آن چه که مهم می باشد اینست که این چشم انداز متعلق به رهبر می باشد و او تمام سعی و تلاش خود را می کند که دیگران را مجبور کند که آنرا تحقق بخشند. تأکید اصلی در مدل رهبری تحول آفرین، رهبر سازمان می باشد و نه پیروان و این در حالی است که رهبران خدمتگزار به تعهدات اخلاقی خود در سراسر سازمان پایبند می باشند.
۶-۱-۲: مدیریت بر مبنای استثناء
رهبرانی که بر اساس مدیریت بر مبنا استثناء^[۱۰۳] فعالیت می کنند بر اشتباهات پیروان و مداخله در زمانی که استانداردها برآورده نشده اند متمرکز هستند. مدیریت بر مبنای استثنا بر دو نوع می باشد:۱ – فعال^[۱۰۴] و ۲- منفعل^[۱۰۵].
رهبرانی که از نوع فعال مدیریت بر مبنای اسثتناء استفاده می کنند، به شدت رفتار کارکنان خود را کنترل می کنند تا بتوانند بوسیله پیش بینی اشتباهاتی که ممکن است رخ دهد، اقدامات اصلاحی را قبل از وقوع اشتباهات انجام دهند. این رهبران ممکن است تغییراتی را در سازمان ایجاد کنند که ممکن است در حال حاضر به آن ها نیازی نبوده باشد و این رهبران با آینده نگری اقدام به این تغییرات نموده اند. ازسوی دیگر، رهبرانی که از شکل منفعل مدیریت بر مبنا استثناء استفاده می کنند، تنها در زمانی دخالت می کنند که قوانین و استانداردها توس کارکنان برآورده نشوند. این رهبران نیز بیشتر انرژی خود را برای حفظ وضع موجود قرار می دهند. به هر حال در هر دو شکل فعال و منفعل مدیریت برمبنای استثناء، رهبر از ساز وکارهایی مانند: قوانین و رویه ها، تنبیه و بازخورد منفی برای شکل دهی به عملکرد استفاده می کنند. در اصل در هر دوی این ها از الگوی تقویت منفی بیشتری نسبت به تقویت مثبت استفاده می گردد (واشینگتون، ۲۰۰۷: ۱۸-۱۹).
۷-۱-۲: رهبری بی تفاوت
رهبری بی تفاوت^[۱۰۶] غیر فعال ترین نوع رهبری به شمار می رود. منظور از رهبری عدم مداخله، آزاد گذاشتن پیروان در زمان عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن می باشد. در این حالت رهبران از تصمیم گیری خودداری کرده و مسئولیت ها را واگذار می کنند. در رهبری بی تفاوت انگیزش و رضایت پیروان به حداقل ممکن می رسد. شاخص های مهم این سبک رهبری عبارتند از:
– اجتناب از تصمیم گیری،
– واگذاری مسئولیت ها،
– عدم مداخله در مشاجراتی که در سازمان به وجود می آید، و
– نشان دادن علاقه کم به دانستن آن چه که در سازمان رخ می دهد.
۸-۱-۲: رهبری تبادلی:
در پیوستار رهبری، رهبری تبادلی^[۱۰۷] درست در نقطه مقابل رهبری تحول آفرین قرار دارد. ابعاد رهبری تبادلی از تئوری و تحقیقات باس( ۱۹۸۵ ) نشأت می گیرد. این سبک رهبری با ویژگی هایی مانند: ریسک گریزی، اتکا بر اقتدار بوروکراتیک، کارمحور و توجه به پاداش و تنبیه توصیف می گردد. باس در سال ۱۹۸۵ پاداش و تنبیه را به عنوان دو بعد اساسی در رهبری تبادلی مطرح نمود. وی معتقد است که عامل اول پاداش مشروط و عامل دوم مدیریت بر مبنای استثناء می باشد.
در رهبری تبادلی شرایطی ایجاد می گردد که رفتارهای اخلاقی ارزش شمرده نمی شود. اساساً در این مدل از رهبری، زیردستان به این نکته پی برده اند که آن ها بایستی آن چه را که مافوق شان از آن ها می خواهد به انجام برسانند؛ درست یا غلط، خواسته های مدیران در درجه اول اهمیت قرار دارد. فراتر از خواسته های مشتریان و یا ملاحظات اخلاقی ، مدیریت به عنوان مشتری عمده سازمان محسوب می گردد.
۹-۱-۲: تئوری رهبری خدمتگزار پترسون
پترسون^[۱۰۸](۲۰۰۳) تئوری کارکردی در زمینه رهبری خدمتگزار را ارائه کرد. وی در این تئوری با تعریف ارزش های رهبری خدمتگزار، ارزش هایی که او آن ها را سازه های^[۱۰۹] رهبری خدمتگزار نامید، برشمرد که زمینه ساز تحقیقات بسیاری در این زمینه شده است. طبق نظرات پترسون و راسل( ۲۰۰۴ ) رهبری تحول آفرین تمرکز رهبر را برسازمان نشان می دهد و برای توضیح رفتارهایی که ماهیتأ نوع دوستانه می باشند، کافی به نظر نمی آید و این در حالی است که تئوری رهبری خدمتگزار بر پیروان تمرکز کرده و این چنین رفتارهایی را به روشنی نشان می دهد. پترسون رهبری خدمتگزار را به این شکل تعریف می کند: رهبران خدمتگزار، رهبرانی هستند که بر پیروان خود توجه دارند. لذا به موجب آن پیروان از اولویت های نخست سازمان به حساب می آیند و ملاحظات سازمانی در درجه دوم اهمیت قرار می گیرند. عوامل تشکیل دهنده رهبر خدمتگزار فضایلی هستند که از ویژگی های اخلاقی پسندیده در یک فرد به حساب می آیند. سازه های رهبری خدمتگزار طبق نظریات پترسون عبارتند از: عشق الهی^[۱۱۰]، تواضع و فروتنی^[۱۱۱]، نوع دوستی^[۱۱۲] ، اعتماد، چشم انداز، خدمتگزاری.

• عشق الهی:وینستون^[۱۱۳](۲۰۰۲) معتقد است که این عشق، عشق به مفهوم اخلاقی، اجتماعی و معنوی می باشد. این عشق سبب می گردد که رهبران، هرفرد را تنها به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف در نظر نگیرند، بلکه هر فرد به عنوان یک انسان کامل، انسانی با نیازها، خواسته ها و تمایلات گوناگون دیده شود. راسل و استون معتقدند که این عشق برای رهبران خدمتگزار قطعی و غیرمشروط به حساب می آید (دنیس^[۱۱۴]، ۲۰۰۴: ۱۸-۱۹).

محصولات مورد نیاز

محل بنر

شفافیت بنر

صفحات تخصصی

منبع: (فرضیه محقق)
۳-۷ روایی پرسشنامه:
روایی محتوی پرسشنامه توسط استاد راهنما و مشاور و تنی چند از خبرگان بانکی تأیید گردید.
۴-۸ قابلیت اعتماد و اعتبار ابزار اندازه گیری:
قابلیت اعتماد^[۸۲] یکی از ویژگیهای فنی ابزار اندازه گیری است. مفهوم یاد شده با این امر سر و کار دارد که ابزار اندازه گیری در شرایط یکسان تا چه اندازه ای نتایج یکسانی به دست می دهد. طبق تعریف قابلیت اعتماد عبارت است از همبستگی میان یک مجموعه از نمرات و مجموعه دیگری از نمرات در یک آزمون معادل که به صورت مستقل بر یک گروه آزمودنی بدست آمده است. با توجه به این امر معمولاً دامنه ضریب قابلیت اعتماد از صفر تا ۱+ (عدم ارتباط تا ارتباط کامل) است (سرمد, و غیره, ۱۳۸۷). جهت تعیین پایایی تعداد ۳۰ پرسشنامه توزیع و با بهره گرفتن از آلفای کرونباخ پایایی آن تأیید گردید‌‌‌. قابلیت اعتماد عبارت از نرخ واریانس صحیح بر واریانس مشاهده شده است و به عبارت دیگر نشان دهنده حد آزادی یک اندازه از خطای اندازه گیری تصادفی است. یکی از آزمونها برای استفاده در این زمینه کرونباخ آلفا است که برای روایی پرسشنامه ای که بصورت طیف لیکرت طراحی شده است و جوابهای آن چند گزینه می‌باشند، بکار می رود. ضریب آلفای کل متغیرها .۸۲ محاسبه شد که قابل قبول بوده و بدین معناست که گویه ها از نظر درونی با هم همبستگی معناداری دارندشکل شماره۱-۳ ، معمولاً وقتی این ضریب بیش از ./۸ باشد، قابل قبول است (جهانبخش, ۱۳۸۲). جدول شماره ۳-۲: روایی پرسشنامه

جدول ۳-۳: نتیجه آزمون آلفای کرونباخ (روایی) پرسشنامه مقدماتی

۱۹ متغییر پرسشنامه اصلی

Cronbach’ s Alpha

۰.۸۲

منبع:( فرضیه محقق)
در مقابل اعتبار^[۸۳] نمایانگر این است که آیا محقق در حال سنجش ساخت مورد تحقیق است یا خیر. به عبارت دیگر مفهوم اعتبار به این سوال پاسخ می دهد که ابزار اندازه گیری تا چه حد خصیصه مورد نظر را می سنجد (سرمد و دیگران، ۱۳۸۷: ۱۶۸). پرسشنامه ها می‌توانند بصورت دستی، آنی و یا از طریق پست الکترونیکی ارسال و تکمیل شوند. (Tharenou, et al., 2007) برای این منظور پرسشنامه پس از تهیه توسط خبرگان بانکی مورد بررسی اولیه قرار گرفته و طبق نظر استاد محترم راهنما و مشاور مورد اصلاح قرار گرفت.
۳-۹ روش توزیع و جمع آوری پرسشنامه ها:
پرسشنامه این تحقیق از طریق مکاتبه مدیریت آموزش در مؤسسه اعتباری ثامن در سطح شبکه توزیع و تکمیل گردید.
۳-۱۰ روش تجزیه و تحلیل داده ها:
در تحلیل داده های این تحقیق از نرم افزار SPSS 17.0 استفاده گردید و فرایند تحلیل فرضیه های تحقیق جهت تایید یا رد کردن آن شامل سه مرحله ذیل بوده است:
الف. در مقدمه این فصل اینگونه استدلال گردید که با توجه به استفاده از طیف رتبه‌ای در پرسشنامه باید از روش های ناپارامتریک در تحلیل داده ها استفاده نمود. اما در برخی از مراجع دیگر نیز عنوان شده است که اگر محقق بر اساس شواهد در دسترس، فرض نرمال بودن جامعه (نمونه) را بپذیرد، فرضیه پژوهشی او فرضیه ای پارامتریک و در غیر این صورت ناپارامتریک خواهد بود (آذر, و غیره, ۱۳۸۵)لذا در ابتدا برای دست یافتن به پاسخ این پرسش که آیا باید از آزمونهای پارامتریک استفاده نمود و یا ناپارامتریک باید به نرمال بودن و یا نبودن توزیع داده‌ها پی برد. برای پاسخ به این سوال از آزمون کالماگورف – اسمیرانف^[۸۴] استفاده گردید. این آزمون که از نوع ناپارامتری است، برای ارزیابی همقوارگی توزیع یک نمونه که برای جامعه فرض شده است، بکار می رود. در واقع از طریق این آزمون توزیع یک صفت در یک نمونه را با توزیعی که برای آن جامعه مفروض است مقایسه می‌نماییم (جهانبخش, ۱۳۸۲). در این آزمون در صورتی که سطح معناداری از میزان آلفای تحقیق یعنی ۰.۵ بیشتر باشد، داده های مرتبط با فرضیه ها از تابع نرمال تبعیت می کند و یا توزیع مشاهده شده با توزیع نظری یکسان است (حبیب پور, و غیره, ۱۳۸۸). فرمول این آزمون عبارت است از:
در این فرمول تابع توزیع تجمعی مشاهده شده و تابع توزیع تجمعی نظری و مورد انتظار می باشد. در تفسیر داده های حاصل از این آزمون باید توجه نمود که تفاوت مطلق عبارت از بیشترین تفاوت مطلق بین تابع توزیع تجمعی مشاهده شده و مفروض، تفاوت مثبت عبارت از نقطه ای که در آن مقدار تابع توزیع تجمعی مشاهده شده از مقدار تابع توزیع تجمعی مورد انتظار بیشتر بوده و تفاوت منفی عبارت از نقطه ای که در آن مقدار تابع تجمعی مشاهده شده از مقدار تابع توزیع تجمعی مورد انتظار کمتر است (حبیب پور, و غیره, ۱۳۸۸).
ب. در مرحله دوم برای کمک به تایید یا رد کردن فرضیه های تحقیق از جداول اکتشافی استفاده شده است. (حبیب پور, و غیره, ۱۳۸۸ ص. ۶۴۲) در واقع از روی داده های جمع آوری شده به صورت خام نمی‌توان اطلاعات اساسی کسب کرد. اولین کاری که پس از جمع آوری داده ها لازم است، خلاصه کردن داده ها و کشف حقایق از آنهاست. از این رو این نوع داده ها باید در جدول هایی خلاصه شوند و تعداد مشاهدات در هر گروه نشان داده شوند. یک جدول فراوانی در بردارنده توزیع فراوانی برای یک متغیر می باشد (نگهبان, ۱۳۸۲)