ب- مدل تحولگرا
رهبری تحولگرا که به وسیله جیمز مک گرگار برنز(۱۹۷۸) و باس (۱۹۸۵) ایجاد شد یک مفهوم بسیار مشهور در سالهای اخیر شده است. رهبر تحولگرا بیشتر بر اهداف سازمانی تمرکزمیکند. رهبری تحولی هنگامی اتفاق میافتد که رهبران علایق خود را نسبت به کارکنانشان افزایش میدهند و آگاهی و پذیرش اهداف ایجاد میکنند و مأموریت گروه را تعیین میکنند و هنگامی که آنهاکارکنان خود را تشویق میکنند که علاوه بر منافع خود منافع سازمان را هم در نظر بگیرند. رهبرتحولی فرایند ایجاد تعهد نسبت به اهداف سازمانی و سپس اختیار دادن به پیروان برای دستیابی به آن اهداف است. نتیجه حداقل از نظر تئوریک افزایش عملکرد پیروان است. این گونه رهبران ارزشهای شخصی پیروان را تغییر میدهند، برای این که از اهداف سازمان به وسیله ایجاد جوی از اعتماد حمایت کنند.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
رهبران تحولگرا دارای ویژگیهایی می باشند که تعدادی از این ویژگیها بیان میگردد:
بصیرت، کاریزما، سمبل گرایی، تفویض اختیار به دیگران، تحریک معنوی، صداقت از آنجائی که رهبران تحولگرا به روابط بین شخصی بها میدهند و کمتر وظیفه گرا هستند، حفظ چنین ارتباطی نیاز به مهارتهای فردی دارد. شواهد تجربی نشان میدهند که رهبری تحولگرا ارتباط مؤثری با نتایج مطلوب دارد.
۲-۵-۴-۲) تئوری جانشین های رهبری
این نظریه لزوم رهبری را در برخی شرایط مورد تردید قرار داده است. این نظریه ادعا دارد که پاره ای شرایط میتوانند به عنوان جانشین برای رهبری محسوب گردند. فی المثل بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه های منسجم کاری از زمره عواملی است که بر اساس این تئوری میتواند لزوم رهبری را از میان بردارد. این عوامل در سه گروه کلی : خصوصیات پیروان، خصوصیات وظیفه و شغل، وخصوصیات سازمان است. در این تئوری به عوامل خنثی کننده رهبری نیز اشاره شده است. برای مثال رهبر منزوی از پیروان، عدم انعطاف پذیری سازمان، یا قدرت محدود برای رهبر از جمله عواملی هستند که خنثی کننده رهبری وظیفه گرا و حمایتی به شمار میآیند.
۲-۵-۴-۳) تئوری اسنادی
نظریه اسناد به تازگی در مطالعات رهبری مورد استفاده قرار گرفته است. طبق نظریه اسناد، ما رفتارهای دیگران را مشاهده کرده و علل آن رفتارها را اسناد میکنیم. بنابراین اگر رهبری عملکرد ضعیف کارکنان خود را به نداشتن توانائی یا به نداشتن کوشش اسناد کند، ممکن است واکنش اوسرزنش، آموزش یا اخراج کارکنان باشد. از طرف دیگراگررهبر رفتار کارکنان را به عوامل خارجی مانند سختی وظیفه، طراحی بد شغل و یا حجم زیاد کار اسناد کند، ممکن است به جای اینکه نسبت به کارکنان واکنش نشان دهد، به بر طرف کردن این مسائل بپردازد. یکی از نکات جالب موجود در مقوله رهبری وتئوری اسنادی این پنداشت است که معمولاً رهبران در تصمیمات خود قاطع هستند و دچار تزلزل نمیشوند.
۲-۵-۴-۳-۱) رهبران الهام بخش
رهبران الهام بخش میتوانند در سایه پاره ای از اقدامهای ویژه خود، نیروی حرکت چشمگیری درسازمان و کارکنان به وجود آورند. رهبران الهام بخش کسانی هستند که میتوانند احساسات افراد رادر جهت بالاترین بازده و بهره وری جلب کنند. این مدیران به سازمان نیرو می دهند، با دیگران یکدلی نشان میدهند، به سخنانشان گوش میسپارند و اعتماد به خود و دیگران را در راه رسیدن به پیروزی ابراز می دارند. رهبران الهام بخش فرصت هائی را می آفرینند تا در آنها از دگرگونی و حرکت به سوی آینده بهتر گفتگو کنند.
رهبران الهام بخش ذهنیت بسیار ریسک پذیری دارند و در نگرش خود ثابت قدم هستند. تغییرات را می پذیرند و به پیشرفت و رشد علاقه مند هستند. هدف آنها ایجاد تفکر مشترک درون سازمان ازطریق ارتباطات مؤثر با بصیرت مشترک است رهبران الهام بخش جستجو برای موفقیت را با برنامه استراتژیک خود ترکیب می کنند، برای این که به تأثیر بلند مدت برسند و آن را استمرار بخشند.
تحقیقات نشان داده است که رهبری الهام بخش به طور مثبتی بر حاشیه سود خالص، ارزش سهام وادراک پیروان از اثربخشی رهبری اثر میگذارد.
لوی( ۱۹۹۶ ) و دامدام ( ۲۰۰۲) نتیجه می گیرند که رهبری الهام بخش با رضایت شغلی پیروان وادراکات از اثر بخشی رهبری مرتبط است. ارزیابی اثربخشی رهبری الهام بخش به وسیله سنجش تغییرات سازمانی که به وسیله چنین رهبرانی تسهیل می شوند، افزایش می یابد. تحقیقات نشان می دهند که مهارتهای ارتباطی عاطفی رهبر ممکن است به تغییرات سازمانی موفق، کمک کنند.
۲-۵-۴-۴) تئوری رهبری کاریزماتیک
رهبران کاریزماتیک دنیا را پر جنب و جوش با یک مجموعه از عواطف و نگرشها می بینند و احساس همدلی نسبت به افراد دارند و غالباً یک رویکرد مشاوره ای را اتخاذ میکنند. آنها تمایل به الهام کردن، ایجاد انگیزه و مشورت کردن دارند و محیطی را ایجاد میکنند که افراد از روی تمایل و نه اجبار کار می کنند. رهبران کاریزماتیک یک نگرش از همکاری مبتنی بر اعتماد، همبستگی و انسجام اتخاذ می کنند. ایجاد تصویر مطلوب از رهبران برای اشخاص دیگر در درون و بیرون سازمان یک هدف سازمانی مهم است.
گاردنر و آولیو(۱۹۹۸) ادعا کرده اند که رهبری کاریزماتیک به طور مؤثری با نتایج سازمان مرتبط است. بسیاری از رهبران تمایل دارند که کاریزماتیک باشند، زیرا رهبران کاریزماتیک به عنوان افراد مؤثر، با نفوذ و قدرتمند ارزیابی می شوند. ارتباط بین رهبر و پیروان ماهیتاً تعاملی است. هرچند رهبرکاریزما بر پیروان قدرت دارد ولی پیروان هم بر رهبر قدرت دارند.
۲-۵-۴-۴-۱) رهبران اختیار دهنده
این رهبران یک نگرش واقع گرایانه به وسیله مشخص کردن ضربالاجل ها (موعد مقرر) و اهداف انتخاب میکنندو بر کشف استعداد های هر عضو تیم تمرکز میکنند، به کارکنانشان اختیار تصمیم گیری میدهند. رهبران اختیاردهنده جهان را به طور طبیعی رقابتی و مبهم میبینند و تنها راه بقا را کشف استعدادهای خود برای حل کردن چالشهای روزانه میدانند. آنها اعتقاد راسخی به توانائیهای هر فرد دارند و منابع مورد نیاز را برای کارکنان فراهم می کنند.
۲-۵-۴-۴-۲) رهبران خدمتگزار (خادم)
نگران انتظارات مربوط به دپارتمان خود هستند و تلاش میکنند که همه انتظارات را برآورده کنند. آنها قادر به ایجاد روابط معنادار و ارتباطات مفید با کارکنان هستند. خودخواهی و خودپرستی در مدیریت آنها وجود ندارد. و تمایل دارند که علاوه بر جنبه ظاهری به جنبه های دیگر یک شغل هم توجه کنند.
رهبران خدمتگزار یک نگرش نمادین را انتخاب می کنند که یک موقعیت برنده – برنده برای همه گروه های ذینفع دل مشغولی اصلی آنهاست. آنها بسیار یاری بخش و کمک کار هستند. مفهوم رهبری خدمتگزار در سال ۱۹۷۷ توسط رابرت گرین لیف ایجاد شد. تمرکز رهبر خدمتگزار بر دیگران است نه بر خود. نفع شخصی نباید برای رهبر خدمتگزار ایجاد انگیزه کند. هدف اصلی وی باید خدمت کردن و بر آورده کردن نیازهای دیگران باشد.
بخش دوم : تعهد سازمانی
تعهد سازمانی از موضوعات مهم مدیریت ،بویژه رفتار سازمانی است که توجه زیادی به آن معطوف شده است.نه تنها مطالعاتی که مستقیما در ارتباط با ایجاد تعهد و نتایج آن می باشند،بطور قابل ملاحظه ای افزایش یافته است ،بلکه در اغلب مطالعاتی که تاکید اصلی آنها بر تعهد نبوده ،تعهد را نیز به عنوان یک متغیر مدنظر قرار داده است. با توجه زیادی که به تعهد شده ،این موضوع هم از جنبه تئوری و هم از جنبه عملی توسعه یافته است. یکی از ابعادی که تعهد در آن گسترش یافته ،مفهوم تعهد می باشد. بطور روزافزون معلوم گردیده که تعهد یک مفهوم پیچیده و چندبعدی می باشد. سالیان زیادی در تئوریها و تحقیقات، تعهد را به شیوه های متفاوتی تعریف کرده اند،در نتیجه ترکیب نتایج تحقیقات انجام شده مشکل بوده است. در این زمان مطرح می شود که تعهد می تواند انواع متفاوتی داشته باشد و بنابراین ضروری است که در تحقیقات بطور واضح تبیین شود که کدامین نوع از انواع تعهد مدنظر می باشد و شاخصهای آن نیز مشخص گردد. از طرف دیگر تعهد در قلمرو وسیعی مورد مطالعه قرار گرفته است،تعدادی از نخستین مطالعات و تعدادی از مطالعات مهم رفتار سازمانی،تعهد کارکنان به کارفرما را (که عموما به تعهد سازمانی اشاره دارد ) بررسی کرده اند.تحقیقاتی هم بررسی کننده تعهد به اتحادیه، تعهد به حرفه،تعهد به مسیر شغلی و…افزایش یافته است (آلن و می یر ، ۱۹۹۳ ،۱۷۰-۱۵۲)[۱۷].
۲-۶) تعاریف تعهد سازمانی:
آیا شما تاکنون بعضی از افراد را شناخته یا دیده اید که کارشان را دوست دارند ولی از سازمانی که در آن کار می کنند متنفر هستند یا برعکس ؟ چنانچه شما با افرادی از هر دو نوع مواجه شده باشید ،مسلما از این حقیقت آگاه خواهید شد که احساس مثبت و منفی درباره شغل تنها قسمتی ازکل دیدگاه شاغل نسبت به کارش می باشد ،علاوه بر آن ،یک شخص احساس مثبت یا منفی نسبت به کل سازمان نیز خواهد داشت. چنین نگرشی معمولا تعهد سازمانی نامیده می شود و انعکاس دهنده این مطلب است که تا چه میزانی یک فرد با سازمانش شناخته می شود و به آن تعلق دارد (بارون و گرینبرگ،۱۹۹۰ ص ،۱۷۰_۱۵۲) [۱۸].
تعهد سازمانی یک نگرش است. یک حالت روانی است که نشان دهنده نوعی تمایل ،نیاز و الزام جهت ادامه اشتغال در یک سازمان می باشد. تمایل یعنی علاقه و خواست قلبی برای ادامه خدمت در سازمان،نیاز یعنی فرد به خاطر سرمایه گذاریهایی که در سازمان کرده ناچار به ادامه خدمت در آن است و الزام عبارت از دین،مسئولیت و تکلیفی است که فرد در برابر سازمان دارد و خود را ملزم به ماندن در آن می بیند(آلن و میر،۱۹۹۰،ص ۱۸_۱).
از دیدگاه دیگر،تعهد سازمانی نوعی احساس وابستگی و تعلق خاطر به سازمان است (کروپانزانو و همکاران،۱۹۹۷،ص۱۶۷). [۱۹]
بنابراین تعهد سازمانی یک نگرش درباره وفاداری کارکنان به سازمان است،و یک فرایند مستمری است که از طریق آن اعضای سازمان علاقه خود را به سازمان و موفقیت و کارایی پیوسته آن نشان می دهند (مجیدی،۱۳۷۶،ص۳۲)
تعهد سازمانی به عنوان وابستگی عاطفی و روانی به سازمان در نظر گرفته می‌شود که بر اساس آن فردی که شدیدا متعهد است، هویت خود را با سازمان معین می کند ، در سازمان مشارکت می‌کند و در آن درگیر می شود و از عضویت در سازمان لذت می برد(استیرز،مودی و پورتر،۱۹۸۲،ص۲)[۲۰]
بوکانان( ۱۹۷۴)، تعهد را چنین تعریف می کند:«تعهد نوعی وابستگی عاطفی و تعصب آمیز به ارزشها و اهداف یک سازمان است. وابستگی نسبت به نقش فرد در رابطه با ارزشها و اهداف سازمان ، به خاطر خود سازمان جدای از ارزشهای ابزاری آن.
پورتر و همکاران (۱۹۷۸) تعهدسازمانی را به‌عنوان «درجه نسبی تعیین هویت فرد با سازمان و مشارکت و درگیری او در سازمان تعریف کرده اند» . در این تعریف، تعهد سازمانی سه عامل را شامل می شود (آلن و میر،۱۹۹۰ ،ص۱۸-۱)
۱٫اعتقادبه اهداف و ارزشهای سازمان
-
- تمایل به تلاش قابل ملاحظه به خاطر سازمان
۳٫آرزو وخواست قوی وعمیق برای ادامه عضویت با سازمان
۲-۷) ضرورت توجه به تعهد سازمانی
دلایل زیادی وجود دارد از اینکه چرا یک سازمان بایستی سطح تعهدسازمانی اعضایش را افزایش دهد (استیرز و پورتر، ۱۹۹۲، ص ۲۹۰)[۲۱]. به طورکلی تعهد سازمانی با وابستگی و رضایت شغلی تفاوت دارد. برای مثال، پرستاران ممکن است کاری را که انجام می دهند دوست داشته باشند، ولی از بیمارستانی که در آن کار می کنند، ناراضی باشند که در آن صورت آنها شغلهای مشابه ای را در محیطهای مشابه دیگر جستجو خواهندکرد. یا بالعکس پیشخدمتهای رستورانها ممکن است، احساس مثبتی از محیط کار خود داشته باشند، اما از انتظار کشیدن در سر میزها یا به طورکلی همان شغلشان متنفر باشند (گرینبرگ و بارون، ۲۰۰۰، ص ۱۸۲). ثانیاً تحقیقات نشان داده است که تعهدسازمانی با پیامدهایی ازقبیل رضایت شغلی (باتمن و استراسر، ۱۹۸)[۲۲]، حضور (ماتیو و زاجیک ۱۹۹۰)[۲۳]، رفتار سازمانی فرا اجتماعی (اریلی و چتمن ۱۹۸۶)[۲۴] و عملکرد شغلی (می یر، آلن و اسمیت ۱۹۹۳) رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل (مودی، پورتر و استیرز ۱۹۸۲) رابطه منفی دارد (شیان چنج و همکاران، ۲۰۰۳، ص ۳۱۳).[۲۵]
۲-۸) دید گاههایی درمورد کانونهای تعهد سازمانی
۲-۸-۱) دیدگاه ریچرز[۲۶]:
ریچرز یکی از اولین محققان درباره کانون تعهد، اعتقاد دارد که مفاهیم عمومی تعهد سازمانی ممکن است زمانی بهتر درک شوند که آنها را مجموعه ای از تعهـــدات درنظر گرفت. به اعتقاد او کارکنان می توانند تعهدات مختلفی را به اهداف و ارزشهای گروه های گوناگون در درون سازمان تجربه کنند. بنابراین، در درون سازمان تنها درک تعهد سازمانی مهم نیست، بلکه توجه به کانونهای تعهد نیز الزامی است. ریچرزکانونهای تعهد کارکنان را شامل تعهد به مدیریت عالی، سرپرستان، گروه کار، همکاران و مشتریان سازمان دانسته و معتقد است که کارکنان می توانند به این کانونها، باتوجه به درجه انطباق اهداف و ارزشهایشان با آنها طور متفاوتی متعهد شوند (شیان چنج و همکاران، ۲۰۰۳، ص ۳۱۳).
۲-۸-۲) دیدگاه بکر و بیلینگس[۲۷]:
برای طبقه بندی کانونهای تعهد، بکر و بیلینگس بین کسانی که متعهد به سطوح پایین سازمان همچون گروه کاری و سرپرست مستقیم هستند و کسانی که عمدتاً متعهد به سطوح بالای سازمان مثل مدیریت ارشد و سازمان در کل بودند، تمایز قائل شدند. با ترکیب هر کدام از این سطوح بالا و پایین، آنها چهار دیدگاه متمایز را مطرح کردند، که در شکل شماره یک نشان داده شده اند. ابتدا افرادی که تعهد کمی هم به گروه های کاری و سرپرستان و هم به مدیریت ارشد و سازمان دارند که به آنها عنوان بی تعهد دادند. برعکس افرادی که به هر دو کانون تعهد بالایی را نشان دادند، متعهد نامیده شدند. در بین این دو گروه افرادی هستند که به سرپرست و گروه کاریشان کاملاً متعهد اما به مدیریت عالی و سازمان متعهد نیستند که به عنوان افراد متعهد جزیی (محلی) درنظر گرفته می شوند، و کسانی که به مدیریت ارشد و سازمان کاملاً متعهد ولی به سرپرست و گروه کاریشان متعهد نیستند که به آنها افراد متعهد کلی (جهانی) می گویند.
بکر و بیلینگس در مطالعه یک سازمان عرضه کننده لوازم نظامی بزرگ، دریافتند که نگرشهای کارکنان، مرتبط با رفتارهایشان بود. برای مثال افراد بی تعهد (برپایه پاسخهایشان به سوالهای مختلف) علاقه بیشتری به ترک شغل و علاقه کمتری برای کمک به دیگران داشتند. درعوض، افرادی که در طبقه متعهد قرار گرفتند، این چنین نبودند. آنهایی که به طورکلی (جهانی) و به طور جزیی (محلی) متعهد بودند، بین این دو گروه نهایی قرارگرفتند. درنتیجه اگرچه این روش تمایز بین کانونهای مختلف تعهد هنوز جدید است، ولی جای امیدواری است که بتوان از آن به عنوان ابزاری برای درک کلید ابعاد تعهد سازمانی استفاده کرد (گرینبرگ و بارون، ۱۹۹۷، ص ۱۹۱ – ۱۹۰).
نمودار ۲-۱ طبقه بندی کانونهای تعهد
منبع :گرینبرگ وبارون ،۱۹۹۷ ،ص ۱۹۱-۱۹۰
