شبکه مدیریت

شبکه مدیریت که به وسیله «رابرت بلیک»^[۳۶] و «جین هاتن»^[۳۷] ارائه شد کمک می‌کند که از دیدگاه توجه نسبی مدیر به کار یا اعضای سازمان، ماهیت دوبعدی رهبری را نشان داد. شبکه مدیریت که پس از مدتی آن را شبکه رهبری نامیدند دامنه رفتار مدیریت را با توجه به طرفداری از کار یا طرفداری از کارگرا بر روی طیفی که از ۱ تا ۹ درجه بندی شده است نشان می‌دهد و می‌تواند تصویری از این دو نوع رهبری را ارائه کند(نمودار ۲ـ ۱).

سبک مدیریت ۱ و ۱ یعنی مدیریت نامحسوس که نه به افراد و نه به تولید هیچ توجهی نمی‌شود. گاهی این سبک یا روش مدیریت را مدیریت بی قید و بند می‌نامند، زیرا مدیر دست از نقش رهبری بر می‌دارد.

سبکی از مدیریت را که ۹ و ۱ نامیده می‌شود مدیریت باشگاهی می‌خوانند، یعنی به کارکنان توجه بسیار زیادی می‌شود، ولی تولید هیچ اهمیتی ندارد. سبک مدیریت ۱ و ۹ مدیریت استبدادی یا خودکامه است که به تولید و کارایی توجه بسیار زیادی می‌شود ولی به کارکنان هیچ توجهی نمی‌شود. مدیریت ۵ و ۵ مدیریت انسانی و سازمانی نامیده می‌شود که به صورت هم زمان به عملکرد سازمان و رضایت شغلی آنان توجه می‌شود. سبک مدیریت ۹ و ۹ مدیریتی است که آن را مدیریت تیمی‌می‌نامند، یعنی به تولید و مدیران و کارکنان اهمیت زیادی داده می‌شود. این دو پژوهشگر، یعنی بلیک و موتان چنین استدلال می‌کنند که سبک مدیریت ۹ و۹ مؤثرترین شیوه مدیریت است. آنان بر این باورند که این شیوه رهبری، در همه شرایط، منجر به بهبود عملکرد می‌شود، غیبت و جابجایی کارکنان به پایین ترین حد ممکن می‌رسد و رضایت شغلی آنان به بالاترین حد ممکن خواهد رسید (‌استونر^[۳۸]، ۱۳۷۹، ص ۸۱۹).

نمودار ۱ ـ ۲ : شبکه مدیریت

مدیریت باشگاهی

مدیریت نامحسوس

مدیریت تیمی

مدیریت انسانی وسازمانی

مدیریت استبدادی

توجه به تولید

توجه به کارکنان

این مدل ها و تئوری‌ها تا حد قابل ملاحظه‌ای توجه محققان را به خود جلب کردند، ولی متأسفانه تحقیقات بعدی محدودیت‌ها و نقاط ضعف قابل توجهی را آشکار ساختند. نگرشهای رفتاری برای شناسایی رفتارهای مهم رهبر و رهاسازی تحقیقات رهبری از تئوری سنتی صفات، ارزشمند به حساب می‌آمدند لیکن محققان در تلاش بودند تا مجموعه‌ای از رفتارهای رهبر را که در همه موقعیت ها اثر بخش باشند، شناسایی کنند. ولی با پیچیدگی‌های عظیمی‌ از رفتار فرد، در محیط های سازمانی برخورد کردند. در نهایت همه آن مطالعات در شناسائی روابط جهان شمول رفتار رهبر و واکنش زیردستان با ناکامی‌مواجه شدند. در نتیجه نگرش دیگری لازم بود تا بتواند پیچیدگی‌های رهبری را رفع کند و تئوری اقتضایی صرفاً برای رفع این مشکل ارائه شد (گریفین^[۳۹]، ۱۳۸۳، ص ۳۵۷ ).

تحقیقات اسکاندیناوی

در روش‌های رفتاری که در قبل انجام گرفته بود، تنها به دوبعد رفتار توجه می‌شد و این نمی‌توان ست در دهه ۱۹۹۰ برای معرفی رهبر موفق کافی باشد ‌بنابرین‏ پژوهشگرانی از فنلاند و سوئد یکبار دیگر دو بعدی را که مورد توجه نظریه پردازان رفتاری در رهبری بود، مورد توجه قرار دادند. آنان اساس فرض خود را براین گذاشتند که دنیا در حال تغییر و تحول است و رهبران اثربخش باید دارای رفتاری پیشرفت گرا باشند. این رهبران به تجربه آموزی ارزش می‌دهند، همواره در پی عقاید و نظرهای جدید هستند، تغییرات را به اجرا در می‌آورند و دارای خلاقیت و ابتکار عمل هستند.

نتیجه تحقیقات، نخستین ارزش قابل پذیرش این بعد را به اثبات رسانید. آن‌ ها بر روی نمونه هایی از مدیران، در فنلاند و سوئد پژوهش‌هایی انجام دادند و به نتایجی قطعی و محکم درباره بعد سوم (پیشرفت گرا بودن) رسیدند. اگر چه هنوز در این باره مدارک و شواهد کافی در دست نیست، ولی چنین به نظر می‌رسد که این بعد رفتاری می‌تواند زیردستان را بیشتر راضی کند و از نظر زیردستان، این بعد از اهمیت بالایی برخوردار است (رابینز^[۴۰]، ۱۳۸۴، ص۶۵۰).

۲-۸-۳) تئوری‌های اقتضایی

پیش‌بینی موفقیت رهبر بسی پیچیده‌تر از آن است که تنها چند ویژگی شخصیتی یا رفتارهای برتر را برشمرد به طور کلی، پژوهشگران در شناسایی و تعیین رابطه بین عملکرد گروه و رفتار رهبر به موفقیت نسبی دست یافته اند. آنچه در این میان مورد توجه قرار نگرفته، عوامل موقعیتی است که می‌تواند بر موفقیت یا شکست آن‌ ها اثر بگذارد. نظریه های اقتضایی رهبری پژوهش‌های خود را به طور کلی و مستقیم در جهت کشف متغیرهای زمینه ساز اثر بخش برخی از ویژگی‌ها و رفتارهای رهبر در یک وضعیت معین هدایت می‌کنند. البته توجه ‌به این موضوع که اثر بخشی رهبری به فلان موقعیت بستگی دارد، یک موضوع است و توانایی در شناسائی شرایط موقعیتی، موضوع دیگر. تلاش‌های زیادی انجام شده است تا عوامل موقعیتی که بر اثر بخشی رهبری اثر می‌گذارند، تفکیک شود. برای مثال متغیرهای تعدیل کننده در تئوری‌های اقتضایی شامل نوع ساختار، نوع رابطه رهبر با اعضاء، موضع قدرت رهبر، روشن بودن نقش زیردستان، هنجارهای گروه، در دسترس بودن اطلاعات، پذیرفتن تصمیم رهبر به وسیله زیردستان و رشد و بلوغ زیردستان می‌شود. برای شناسایی و تفکیک متغیرهای تعدیل کننده یا موقعیتی چندین راه ارائه شده که نسبت به بقیه، موفقیت آمیز تر بوده است از جمله الگوی فیدلر^[۴۱]، تئوری موقعیتی هرسی و بلانچارد، تئوری تبادل نظر مدیر با اعضاء ، الگوی مسیر هدف و الگوی مشارکت مدیریتی.

الگوی فیدلر

فیدلر که پدر نظریه اقتضایی رهبری نامیده می‌شود مدل اقتضایی فراگرد رهبری را ارائه ‌کرده‌است. این مدل بیان می‌دارد که عملکرد هم به سیستم انگیزشی و سبک رهبری فرد (‌کارگرا یا رابطه گرا ) و هم به میزان کنترل و نفوذ وی بر وضعیت و موقعیت وابسته است یعنی پس از این که سبک یا شیوه اصلی رهبری فرد مشخص شد. باید آن رهبر را در موقعیت یا وضعیت ذی ربط قرار داد. از نظر فیدلر، برای تعیین عواملی که وضع یا موقعیت را مشخص می‌کنند، سه بعد اقتضایی وجود دارد :

ـ رابطه رئیس و مرئوس : میزان اعتماد، اطمینان و احترامی ‌که زیردستان برای رهبر خود قائلند.

ـ ساختارکار: حدود یا میزانی که وظایف یا ‌کارهایی که باید انجام شود، بر اساس آن تنظیم یا سازماندهی شده است.

ـ میزان قدرت رهبر: قدرت یا نفوذی که یک رهبر می‌تواند بر متغیرهایی چون عزل و نصب کارکنان، مقررات انضباطی، ارتقا و افزایش حقوق آنان اعمال کند.

فیدلر تلاش کرد تا مؤثرترین سبک رهبری ( کارگرایی یا رابطه گرایی ) را برای هر یک از هشت وضعیت معین کند. پس از بررسی مطالعات انجام شده در گذشته وتحلیل مطالعات جدید در زمینه رهبری چنین نتیجه می‌گیرد که: ۱ ـ رهبران کارگرا در وضعیت های گروهی که مطلوب یا نامطلوب برای رهبری است بهتر عمل می‌کنند و ۲ ـ رهبران رابطه گرا در وضعیت های گروهی که از مطلوبیت متوسط برای رهبری برخوردار است بهتر عمل می‌کنند (‌رضائیان، ۱۳۸۰، ص ۳۹۵ ).